from 01.01.2021 until now
Ryazan', Orel, Russian Federation
The personnel of the entities of corporate dealer network of automobile company have direct interaction with final consumers of products of the company, quality of the provided service and sales services and quality of process of customer service depends on the level of his competence. The new version of the standard GOST R ISO 9001-2015 contains a number of requirements for continuous competence development of personnel. Satisfaction of this requirement is possible on the basis of competence approach, within which came the development of a competency concept that reflects the most progressive scientific views on the development of staff competencies. Analysis of scientific literature allowed to reveal the feasibility of using the definition of the competence of employees of the dealer centers of the automotive company techniques based on the qualimetric assessment of personnel. Its application in combination with ranging of workers on the reached competence-based levels in relation to various categories of personnel will allow to increase justification of functional distribution of job responsibilities. It is revealed that forming and development of system of corporate training acts as the main form of personnel development of the modern entity of automotive industry. On the example of the Russian automobile companies it is shown that all of them have the operating training systems of personnel of service and sales network in the form of the organization of multi-profile training centers. However, only in recent years, these centres began to turn attention to the development of competences not only technical, but also the service personnel of the dealer centers. It is offered to expand an arsenal of the applied methods of personnel development of the entities of service and sales network of automobile company by means of more active application of the approaches used in foreign practice – Secondment and Shadowing. In article the short characteristic of these technologies is provided and the directions of their applied application in case of development of specific competences of personnel of the automobile dealer centers are proved.
personnel, automobile company, automobile dealer, competence, quality management, corporate training.
Введение. На протяжении двух последних десятилетий в научной среде активно обсуждаются проблемы формирования и развития компетентностного подхода к управлению персоналом организации. Его применение в настоящее время становится стратегическим фактором развития организации, а реализация процесса управления компетенциями - ее конкурентным преимуществом. Проводимые в данном направлении исследования [1, 2, 15 и др.] показывают, что в рамках компетентностного подхода прослеживается последовательное возникновение трех концепций: концепции инноваций и управления знаниями, концепции управления по целям и концепции повышения качества человеческого капитала (компетенционная).
Возникновение, научное обоснование и последующее прикладное использование положений данных концепций отражает объективный процесс развития постиндустриального общества, ключевой характерной чертой которого является преобладание в экономике сферы услуг. И даже отрасли материального производства, по-прежнему выступая основой существования общества, также все шире дифференцируют сервисную составляющую своей деятельности, которая, как правило, реализуется в рамках сбытового процесса и послепродажного сопровождения выпускаемой продукции. Это отчетливо проявляется в сфере автомобильного бизнеса, в котором автомобильные компании имеют устойчивые тесные взаимозависимые связи с предприятиями фирменной дилерской сети, принимая непосредственное участие и оказывая прямое влияние на условия их функционирования и развития.
Однако сервис промышленных предприятий имеет и некоторые принципиальные отличия от собственно сферы услуг. Это обусловило повышение к нему интереса в современных исследованиях [3, 4 и др.]. В результате развернувшихся научных дискуссий была обоснована новая специфическая деятельность в этой сфере, получившая название «сервисная услуга». По мнению Ветрова А.С., одной из важных особенностей, отличающей сервисную услугу от обычной, являются услуги личного контакта конечного потребителя с производителем товара. Это повышает требования к профессионально-квалификационным качествам, этике, опыту и культуре производителя [4, с. 67] .
Данный контакт осуществляется специалистами сервисно-сбытовой сети производителя товара, что обусловливает необходимость непрерывного развития персонала, предоставляющего сервисные услуги, в том числе и сфере автомобильного бизнеса. В настоящее время темпы научно-технического прогресса в автомобильной промышленности ускоряются и выпускаемая продукция усложняется. При таких условиях уровень профессионализма сервисного персонала должен отвечать самым высоким требованиям, что вызывает необходимость применения наиболее прогрессивных подходов к его развитию на основе компетентностного подхода.
Методика и результаты исследования. Из всех концепций рассматриваемого подхода компетенционная концепция в специальной научной литературе была обоснована последней и, соответственно, является наиболее современной. По мнению Илюхиной Л.А., компетенционная концепция находится в самом центре системы управления персоналом и имеет прямую связь с фундаментальной целью стратегии управления человеческими ресурсами: подбирать, удерживать и развивать высококомпетентных работников, способных достигать поставленные задачи и вносить существенный вклад в достижение организационных целей [15, с. 96]. В рамках данной концепции ключевым объектом изучения выступают компетенции персонала компании, которые Демьянченко Н. В. определяет как [1, с. 225]:
- способность инициативно и оперативно применять на практике знания, умения и навыки, полученные в ходе обучения;
- креативность и способность действовать эффективно в условиях неполноты информации и ограничений во времени;
- способность выступить экспертом в конкретной области;
- умение соотнести цель с применяемыми методами;
- способность увидеть проблему, готовность ее решить.
Именно такими компетенциями должны обладать сервисные служащие дилерских центров автомобильных компаний, поскольку они имеют непосредственное взаимодействие с конечными потребителями продукции. Развитие компетенций персонала обеспечивает необходимую основу повышения качества обслуживания и качества услуг, предоставляемых дилерскими центрами.
В условиях функционирования систем менеджмента качества российских автомобильных компаний, соответствующих требованиям международного стандарта ISO 9001:2015 или национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования», являющегося аутентичным международному стандарту, кадровый менеджмент дилерских центров должен отвечать требованиям данного стандарта. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2015, любой организации необходимо постоянно повышать компетентность своего персонала. В п. 7.2 стандарта [5, с. 6] содержится ряд требований, которые условно можно разделить на следующие направления, согласно которым организация должна:
- определять компетентность работников, которая влияет на результаты деятельности и результативность системы менеджмента качества;
- обеспечивать компетентность посредством обучения, подготовки и передачи опыта;
- предпринимать действия, которые позволяют работникам получать требуемые компетенции.
В рамках первого направления требований можно обратиться к исследованию Миронова Г.Э. По его мнению, внутрифирменное обучение должно быть направленно в первую очередь на повышение уровня компетентности сотрудников компании и основываться на разработке и внедрении проекта внутрифирменного обучения, отвечающего основным целям компании и реалиям времени. Автор предлагает профиль требований к сотрудникам, который включает в себя описание должностных обязанностей сотрудника, место сотрудника в организационной структуре, описание требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудника [2, с. 97]. Данный подход поддерживают Афанасьева Л.А. и Коптева К.В., которые в разработанной ими модели механизма управления компетенциями работников на заключительном этапом его функционирования предлагают построение профиля работника, учитывающего его компетенции.
Кроме этого, по каждой компетенции Миронов Г.В. рекомендует проставлять требуемый уровень развития компетенции. Афанасьева Л.А. и Коптева К.В. в развитие этой идеи предусматривают конкретное ранжирование уровней владения компетенцией [16]:
- высокий – развитие компетенции необходимо только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения;
- повышенный – предполагается особо высокий уровень развития навыков;
- базовый – необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое поведение и какие способности предполагаются конкретной компетенцией;
- пороговый – работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции;
- нулевой – неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено вследствие отсутствия необходимых знаний и навыков.
Определение достигнутого уровня компетенции требует применения соответствующих методов оценки. В данном направлении в современной экономической литературе в последнее десятилетие предпринимаются активные попытки разработки различных методик [6, 7 и др.]. Например, Журавин С. и Соломатин А. обосновывают целесообразность использования с этой целью квалиметрической оценки компетентности персонала [6, с. 130]. Согласно предложенной ими методике, все оценивающие компетентность персонала коэффициенты (учитывающие опыт работы, подготовленность, мастерство, творчество и лидерские навыки), перемножаются между собой, демонстрируя при этом совокупный эффект соответствующих показателей. К данному произведению коэффициентов прибавляется коэффициент образования, который авторы предлагают использовать как базовый коэффициент, оценивающий минимальный уровень компетентности персонала.
Согласно современным научным представлениям, по мнению Аллина О.Н. и Сальниковой Н.И., компетентность подразумевает всю совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, под которыми понимается круг соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям [8, с. 56]. Раздорская И.М. и Луцюк Я.Ю. также определяют профессиональную компетенцию как способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности [9, с. 49].
В соответствии с этим применительно к профессиональной деятельности любого сотрудника организации под компетенциями понимается спектр профессиональных задач, стоящих перед ним. В предложенной Журавиным С. и Соломатиным А. методике оценки компетентности персонала оцениваются не способности решения профессиональных задач, а предлагается оценивать формальные признаки, обеспечивающие возможность приобретения необходимых компетенций в процессе получения базового образования и производственного опыта, а также зависящие от личностных качеств конкретного работника.
Рассмотренная методика разрабатывалась авторами для ее применения в страховых компаниях, а ключевая идея, использованная в основе данной методики, была изложена в научных трудах Моллера А.Б., Лимарева А.С. и Логинова И.В. [7, с. 55], посвященных исследованию квалиметрической оценки компетентности персонала в металлургических компаниях. Поэтому основным достоинством разработанной Журавиным С. и Соломатиным А. методики является возможность ее адаптации к оценке компетенции персонала на предприятиях различных сфер деятельности, а следовательно, и в сервисно-сбытовой сети автомобильной компании.
Однако, на наш взгляд, данная методика должна быть несколько уточнена в части применимости конкретных коэффициентов к различным категориям персонала организации. Считаем целесообразным лидерские навыки оценивать исключительно для менеджмента организации, причем разного уровня. Коэффициент творческого потенциала следует применять к персоналу, принимающему решения, в том числе в отношении взаимодействия с клиентами компании, т.е. к сервисному персоналу дилерского центра.
В соответствии с этим расчет показателя компетентности управленческого персонала (Купр) дилерского центра примет следующий вид:
Купр = Кобр * Коп * Кпп * Кл, (1)
где Кобр , Коп , Кпп , Кл – коэффициент, учитывающий соответственно уровень образования сотрудника; опыт работы в управленческих должностях на предприятиях фирменного автотехобслуживания; уровень профессиональной переподготовки; лидерские навыки сотрудника.
Оценку уровня компетентности сервисного персонала автодилера можно проводить с использованием коэффициента (Ксп), рассчитываемого по формуле
Ксп = Кобр * Коп * Кпп * Кд * Ктп, (2)
где Кд , Ктп – коэффициент, учитывающий соответственно уровень мастерства сотрудника, соответствующего занимаемой должности (рассчитывается на основе результатов аттестации рабочих мест); творческий потенциал сотрудника (определяется на основе оценки уровня принимаемых решений в нестандартных ситуациях обслуживания клиентов).
Можно предложить выделить определенные компетентностные уровни, т.е. уровни развития конкретных компетенций в разрезе отдельных категорий работников предприятий сервисно-сбытовой сети. Это позволит разграничить функциональные зоны работы сервисного персонала, влияющие на качество обслуживания конечных потребителей продукции автомобильных компаний, и обеспечит возможность обоснованного функционального распределения должностных обязанностей сервисного персонала в соответствии с достигнутым компетентностным уровнем в конкретной области деятельности.
В рамках второго направления требований п. 7.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, целесообразно обратиться к мировому практическому опыту в области обучения персонала ведущих автомобильных компаний. Он демонстрирует, что основной формой развития персонала современного предприятия автомобилестроения выступает формирование и развитие системы корпоративного обучения. Ее применение в отношении предприятий сервисно-сбытовой сети автомобильной компании является весьма действенным и эффективным подходом к повышению качества технического сервиса и качества обслуживания конечных потребителей продукции автопроизводителя.
Создание системы корпоративного обучения в организациях различных направлений деятельности, как правило, обеспечивает развитие управленческого потенциала и формирование кадрового резерва руководителей, освоение актуальных деловых навыков сотрудников и совершенствование корпоративной культуры.
Кроме того, по утверждению Зинуровой Р.И. и Гиниятуллиной Д.Р., система корпоративного обучения обеспечивает внутреннюю подготовку квалифицированных сотрудников, что позволяет фирме развиваться независимо от кадрового потенциала региона, в котором она расположена; адаптацию новых сотрудников компании; повышение управляемости и контролируемости персонала, поскольку все имеют одинаковые представления об организации, методах ее работы, применяемых технологиях [10, с. 504]. Это особенно важно обеспечивать в системе фирменного сервиса автомобильной компании, где качество обслуживания во многом определяется единством стандартных подходов в работе персонала с потребителями с учетом принципа клиентоориентированности, что, в свою очередь, всецело зависит от уровня компетентности сервисного персонала.
Мирошин Д.Г. отмечает, что одним из перспективных направлений развития кадрового потенциала, которое широко используется в практике управления персоналом предприятий многих зарубежных стран, считается моделирование профессиональной компетенции специалистов конкретных предприятий. Результатом моделирования является модель профессиональной компетенции, обладающая следующими характеристиками: универсальностью применения, профессионально-личностной направленностью и обобщенностью профессиональных качеств [11, с. 170]. В условиях применения корпоративных стандартов обслуживания клиентов на предприятиях сервисно-сбытовой сети автомобильной компании данный подход весьма актуален и его применение может способствовать повышению стабильности качества предоставляемых услуг.
Современные автомобильные компании, в том числе и российские, формируют организационные структуры холдингового типа, включающие в свой состав наряду с производственными предприятиями также кредитно-страховые, логистические, дилерские и другие компании. Это позволяет повышать уровень ответственности за обеспечение качества ключевых областей их деятельности на принципах аутсорсинга с элементами сохранения подконтрольности функционирования организаций холдинга. В наибольшей степени это относится к предприятиям фирменной сервисно-сбытовой сети, которые функционируют исключительно на условиях соблюдения корпоративных стандартов и требований автомобильной компании. В таких условиях необходимость развития систем корпоративного обучения в соответствии с мировыми требованиями становится неоспоримой.
В этой связи следует согласиться с позицией Захаровой О.А., которая утверждает, что для холдингов наиболее целесообразна организация обучения сотрудников в форме корпоративного университета, так как:
- появляется инструмент реализации стратегии компании, ориентированный на будущие задачи;
- такая структура позволяет формировать у ключевых групп персонала компетенции, более всего востребованные для реализации стратегических целей бизнеса;
- обеспечивается потребность организации в квалифицированных кадрах, что определяет кадровую стабильность организации [12, с. 533].
Российские автопроизводители всегда обращали особое внимание на создание необходимых условий повышения уровня компетенций персонала предприятий сервисно-сбытовой сети. Это нашло отражение в организации многопрофильных учебных центров автомобильных компаний. Но чаще всего основной акцент при разработке программ обучения персонала дилерской сети ставился на повышение профессионализма технического персонала, и лишь в последние годы была осознана необходимость активизации корпоративного обучения в направлении развития компетенций сервисного персонала, контактирующего с конечными потребителями.
На рис. 1 представлены учебные центры российских автомобильных компаний, осуществляющих обучение и повышение квалификации персонала сервисно-сбытовой сети*.
Все рассмотренные российские автопроизводители имеют действующие системы обучения персонала сервисно-сбытовой сети, отличающиеся некоторой вариативностью в применяемых формах их организации. В целом создание систем корпоративного обучения по современному типу началось в российском автомобилестроении в конце 1990-х гг. и продолжает свое развитие в настоящее время путем преобразования единых разнопрофильных учебных центров в специализированные центры.
.jpg)
Рис. 1. Учебные центры российских автомобильных компаний
*Составлено автором на основе информации официальных сайтов обучающих центров, а также: http://abreview.ru/ab/news/avtovaz_zapustil_lada_academy/; http://www.myshared.ru/slide/677847/
Компания АвтоВАЗ свою систему обучения персонала начала формировать еще в 1970-х гг. одновременно с созданием сервисно-сбытовой сети. За такой длительный исторический период система из учебного центра, имеющего исключительно техническую направленность, эволюционировала до корпоративного университета, реализующего широкий спектр программ с привлечением ведущих российских и зарубежных бизнес-тренеров и технических специалистов. В сентябре 2015 г. в компании был создан специализированный тренинг-центр «Лада-Академия», в котором персонал дилерских центров проходит комплексное обучение с целью повышения уровня компетентности в продажах и техническом обслуживании продукции автопроизводителя.
Возвращаясь к третьему выделенному направлению требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, необходимо еще раз обратить внимание на то, что российские автомобильные компании предпринимают активные действия, позволяющие работникам получать требуемые компетенции в рамках организации системы корпоративного обучения. Вместе с тем в зарубежной практике используется более обширный арсенал применяемых методов и подходов.
Среди наиболее распространенных технологий можно выделить следующие: secondment (стажировки, ротации), shadowing (наблюдение за процессом работы), supervising (наблюдение за учебной и профессиональной деятельностью обучаемого и оценка уровня сформированности его компетенций), buddying (включение обучаемого в процесс деятельности другого человека), coaching (раскрытие потенциала личности обучаемого), ecoaching (коучинг онлайн), mentoring (описание ситуаций из прошлого опыта), tutoring (сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику), business simulations (бизнес-симуляции или имитации управления предприятием); storytelling (рассказывание историй) и др. [13, с. 172].
Многие из перечисленных подходов уже нашли отражение в российской практике корпоративного обучения, в том числе и в автомобильных компаниях, однако наиболее интересными и нетрадиционными для отечественных автопроизводителей, на наш взгляд, являются технологии secondment и shadowing. Считаем, что они могут рассматриваться как составляющие корпоративного обучения, однако их отличительная особенность состоит в том, что они не требуют стационарного присутствия обучающихся в учебных центрах, а реализуются на конкретных рабочих местах посредством моделирования новой для сотрудника ситуации в пределах его компетенций с целью более глубокого их развития.
Secondment (прикомандирование) представляет собой разновидность ротации, заключающейся в обмене сотрудниками. Прикомандирование сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором сотрудниками обмениваются целые организации. Этот метод особенно актуален для компаний с ограниченными возможностями продвижения своих сотрудников с целью развития у них дополнительных навыков. По мнению Масалимовой А.Р., такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.) [13, с. 173]. Данная особенность подхода позволяет использовать его для развития компетенций персонала системы фирменной сервисно-сбытовой сети автомобильной компании, поскольку дилерские центры представляют собой, как правило, средние и малые предприятия, не обладающие потенциальными возможностями статусной ротации персонала. Возможности карьерного роста работников таких компаний серьезно ограничены, в связи с чем развитие профессиональных навыков позволяет сотрудникам углублять свои компетенции и на этой основе повышать удовлетворенность работой, что в конечном счете приводит к повышению качества обслуживания клиентов компании.
Подход Shadowing (быть тенью) предполагает постоянное следование сотрудника за своим наставником в течение рабочего дня с возможностью наблюдать рабочий процесс и обсуждать возникшие вопросы [14, с. 82]. На наш взгляд, данный метод является наиболее целесообразным для применения в период адаптации новых сотрудников на предприятии или работающих сотрудников на новом рабочем месте, поскольку:
1) в качестве обучающей площадки используется реальный рабочий процесс, в который вовлечены наставник и «тень», являющиеся членами единой команды при выполнении профессиональных задач;
2) обучение происходит в процессе передачи реального опыта на основе организации обратной связи наставника с обучаемым сотрудником;
3) сотрудник имеет возможность прямого наблюдения за процессом принятия управленческих решений, в результате чего поведение наставника становится ему более понятным и обоснованным.
Следует уточнить, что метод наставничества в системе фирменного автотехобслуживания в части технического сервиса автомобилей не является новым и в традиционном виде заключается в прямом обучении сотрудника на его рабочем месте опытным наставником. Технология Shadowing предполагает не самостоятельное выполнение работы, а лишь прямое включение в деятельность наставника посредством наблюдения и информационно-обучающего участия в форме обратной связи. Кроме того, данный подход имеет высокую целесообразность применения в процессе обслуживания клиентов дилерского центра, т.е. в процессе прямого взаимодействия сервисного персонала с клиентом, – как в сфере предоставления технического сервиса, так и в сфере продаж автомобилей.
Особенно продуктивен метод следования «тенью» при освоении и углублении профессиональных компетенций сотрудников в отделе продаж дилерского автоцентра. Он позволяет нарабатывать необходимый опыт общения с клиентом в различных ситуациях, моделирование которых в процессе традиционного обучения не всегда представляется возможным в силу их широкого содержательного разнообразия и высокого уровня индивидуальности, определяемой специфическими особенностями личности каждого клиента. Внедрение же сотрудника в конкретную производственно-сервисную среду способствует его реальной адаптации с учетом сложившихся особенностей внутреннего взаимодействия работников при выполнении привычных трудовых функций. Это значительно сокращает временной период вхождения в новую работу.
Необходимо отметить, что предлагаемые методы не являются взаимоисключающими. Применение подхода Secondment может сопровождаться использованием Shadowing в условиях обмена опытом между сотрудниками разных дилерских центров одной автомобильной компании. Несмотря на то что они в своей повседневной рабочей практике используют единые корпоративные стандарты фирменного обслуживания, практическое их применение может иметь достаточно широкую вариативность. Качество и эффективность этих вариаций могут с высокой степенью обоснованности определить сотрудники в процессе приобретения собственного производственного опыта в новой рабочей среде другого дилерского центра с помощью опытного наставника.
Следует подчеркнуть, что не количественное разнообразие применяемых технологий корпоративного обучения персонала автомобильных компаний приносит приращение образовательного потенциала сотрудников и повышение качества сервисно-сбытовой деятельности автомобильной компании, а их гармоничный и целостный спектр. Это играет ключевую роль в приобретении и углублении компетенций персонала для их конструктивного использования в практике функционирования фирменной дилерской сети российских автопроизводителей.
Выводы. Современные российские автомобильные компании уже обладают достаточным опытом организации процесса обучения и повышения квалификации персонала предприятий фирменной сервисно-сбытовой сети в рамках систем корпоративного обучения. Вместе с тем новая версия стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 содержит требования, которые вызывают необходимость не только обучения и повышения квалификации персонала, но также эффективной оценки компетенций и применения прогрессивных подходов и методов к развитию компетенций персонала, обеспечивающих основу реализации положений наиболее актуальной в настоящее время компетенционной концепции управления персоналом.
1. Dem'yanchenko N.V. Issledovanie kompetencii personala v nauchnyh koncepciyah menedzhmenta // Vestnik Belgorodskogo universiteta kooperacii, ekonomiki i prava. 2010. № 4. S. 218-226.
2. Mironov G.E. Vnutrifirmennoe obuchenie, kak element nematerial'nogo stimulirovaniya personala // Uroven' zhizni naseleniya regionov Rossii. 2011. № 12. S. 94-97.
3. Kulibanova V.V. Marketing servisnyh uslug. SPb. : Vektor, 2006. 196s.
4. Vetrov A.S. Servisizaciya ekonomiki: osobennosti i opyt // Perspektivy nauki. 2014. № 5. S. 66-69.
5. GOST R ISO 9001-2015. Sistemy menedzhmenta kachestva. Trebovaniya. Vved. 2015-11-01. M. : Standartinform, 2015. VIII, 24 s.
6. Zhuravin S., Solomatina A. Kriterii kompetentnosti personala strahovoy kompanii: empiricheskaya ocenka // Vestnik Instituta ekonomiki Rossiyskoy akademii nauk. 2012. № 5. S. 129-138.
7. Moller A.B., Limarev A.S., Loginova I.V. Kvalimetricheskaya ocenka kompetentnosti personala metallurgicheskogo predpriyatiya // Vestnik Magnitogorskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo universiteta im. G.I. Nosova. 2011. № 1. S. 54-58.
8. Allin O.N., Sal'nikova N.I. Kadry dlya effektivnogo biznesa. Podbor i motivaciya personala. M.: Genezis, 2005. 248 s.
9. Lucyuk Ya.Yu., Razdorskaya I.M. Ocenka stoimosti intellektual'nogo kapitala kak pokazatelya konkurentnyh preimuschestv farmacevticheskoy organizacii // Nauchnye vedomosti Belgorodskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Medicina. Farmaciya. 2012. № 10-4. S. 45-51.
10. Zinurova R.I., Giniyatullina D.R. Upravlenie znaniyami v zarubezhnyh neftehimicheskih korporaciyah (na primere angliyskoy neftyanoy kompanii BRITISH PETROLEUM) // Vestnik Kazanskogo tehnologicheskogo universiteta. 2010. № 12. S. 502-512.
11. Miroshin D.G. Kompetentnostno-orientirovannyy podhod v praktike razvitiya kadrovogo potenciala predpriyatiy v usloviyah korporativnogo obucheniya // Simvol nauki. 2015. № 12-2. S. 168-171.
12. Zaharova O.A. Razvitie korporativnogo obucheniya: ot «e-learning» do «we-learning» // Obrazovatel'nye tehnologii i obschestvo. 2013. № 2 . T. 16. S. 529-546.
13. Masalimova A.R. Zarubezhnye tehnologii korporativnogo obucheniya: suschnost' i ih znachenie dlya otechestvennoy praktiki nastavnicheskoy deyatel'nosti // Kazanskiy pedagogicheskiy zhurnal. 2012. № 4 (94). S. 171-178.
14. Baranova O.O. Sistema adaptacii novyh sotrudnikov proizvodstvennoy kompanii posredstvom distancionnogo obucheniya v sisteme e-learning // Vysshee obrazovanie segodnya. 2013. № 12. S. 81-84.
15. Ilyuhina L.A. Kompetencionnaya koncepciya upravleniya personalom sovremennyh organizaciy // Problemy sovershenstvovaniya organizacii proizvodstva i upravleniya promyshlennymi predpriyatiyami: Mezhvuzovskiy sbornik nauchnyh trudov. 2014. № 2. S. 94-100.
16. Afanas'eva L.A., Kopteva K.V. Razrabotka invariantnoy modeli kompetenciy kak element kadrovoy politiki kompanii // Auditorium. 2015. № 1. S. 45-49.
