Kursk, Kursk, Russian Federation
Kursk, Kursk, Russian Federation
from 01.01.2023 until now
Kursk, Kursk, Russian Federation
VAC 5.2.3 Региональная и отраслевая экономика
VAC 5.2.4 Финансы
VAC 5.2.5 Мировая экономика
VAC 5.2.6 Менеджмент
VAC 5.2.7 Государственное и муниципальное управление
UDK 33 Экономика. Народное хозяйство. Экономические науки
One of the most important factors determining competitiveness, economic growth, wealth and standard of living of the population is labor productivity, therefore, the search for new mechanisms and tools to improve it is an urgent research task. With the development of technology and the digital transformation of business processes, the ways of motivation are also changing. Differences in the perception of information by representatives of different generations force employers to look for ways that allow them to motivate employees most effectively. This is especially important in conditions of personnel shortage and high competition for qualified personnel. The article examines various theories of generations, as well as their relationship with the stages of technological structures, and provides an analysis of studies revealing the structure of career motivation of employees of different generations. Generational values and needs are presented, and gamification tools that contribute to the growth of employee productivity are proposed, also the attitude of representatives of different generations to the introduction of robotic systems and artificial intelligence technologies is analyzed.
gamification, labor productivity, technological structures, values, artificial intelligence
Любая экономическая система состоит из нескольких подсистем (производительные силы; производственные отношения и система хозяйствования), которые, в свою очередь, воплощают определенную технико-экономическую парадигму — определенный технологический уклад. Функционирование этих подсистем обеспечивает производство определенного уровня потребляемых благ и определяет уровень душевого дохода. Каждый новый этап технологического уклада характеризуется ростом уровня производства потребляемых благ, более высоким уровнем душевого дохода за счет повышения уровня производительности труда.
Технологические уклады с первого по четвертый являются укладами индустриального типа, поскольку рост производительности труда при переходе к каждому последующему укладу обеспечивался за счет роста капиталоемкости и энергоемкости национального производства. Переход к новым, пятому и шестому, технологическим укладам отличался тем, что рост производительности труда сопровождался снижением капиталоемкости и энергоемкости производства, что позволяет отнести их к постиндустриальным укладам, укладам новой информационной экономики.
Смена парадигм технологических укладов ознаменована поиском мотивационных факторов для повышения производительности труда. Проблема изучения механизмов повышения производительности труда работников занимает особое место в современных исследованиях
Современная экономика характеризуется усилением конкуренции из-за схожести предлагаемых товаров и услуг, а также используемых технологий, поэтому успех компании зависит не столько от произведенной продукции, сколько от маркетинга и персонала, работающего в компании. В таких условиях ключевую роль играет профессионализм сотрудников, а процесс привлечения, удержания и мотивации талантливых специалистов становится основным определяющим повышение производительности труда, и тем самым – успех в бизнесе. В свою очередь, модель корпоративного поведения новых поколений всё больше отличается от стандартов ведения бизнеса, принятых у предыдущих.
Система мотивации за последние десятилетия существенно трансформировалась. Это обусловлено как цифровизацией бизнес-процессов, так и особенностями нового поколения. Для того, чтобы показать соотношение периодов технологических укладов и теории поколений (рисунок 1) воспользуемся Теорией поколений Штрауса и Нила
Источник: разработано авторами
Рисунок 1 – Соотношение периодов технологических укладов и теории поколений
Согласно данной теории, можно выделить следующие поколения:
- «Поколение GI («Поколение победителей»)» – люди, родившиеся в 1900-1923 годах;
- «Молчаливое поколение» – люди, родившиеся в 1923-1943 годах;
- «Беби-бумеры» – люди, родившиеся в 1943-1963 годах;
- «Поколение Х» – люди, родившиеся в 1963-1983 годах;
- «Поколение Y («Миллениум»)» – люди, родившиеся в 1983-2003 годах;
- «Поколение Z («Зумеры»)» – люди, родившиеся в 2003-2010 годах
- «Поколение Альфа» – люди, родившиеся после 2010 года
Согласно Теории поколений, Z-, Y- и X – представители значительно отличаются от бэби-бумеров своими ценностями, потребностями и мотивами. И поколение Y, и поколение Z активно используют виртуальное пространство, так как они выросли в эпоху интернета и привыкли к нему. Эти люди легко адаптируются к цифровым технологиям, быстро обучаются и легко приспосабливаются к изменениям.
Многие зарубежные компании уже осознали важность учета межпоколенческих различий
Исследование с целью выявить различия в структуре карьерной мотивации у сотрудников разных поколений проводилось в 2016 г. в двух компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге
Ценности определяют основные требования к условиям труда, которые являются ключевыми при выборе кандидата для работы в компании. Эти факторы сами по себе не вызывают удовлетворённости работой, но если они соответствуют базовым установкам сотрудника, то это помогает ему оставаться на своём рабочем месте и повышать свою эффективность труда (рисунок 2).
Рисунок 2 – Параллель ценностей
Согласно теории поколений
- «осень» (Герои) – борцы, уверены в себе, консерваторы;
- «зима» (Приспособленцы) – неуверенные в себе, зачастую одинокие, лишены внутреннего «стержня», предпочитают приспосабливаться к существующей системе;
- «весна» (Идеалисты) – революционеры, оптимисты, создающие новое светлое будущее;
- «лето» (Реакционеры) - циничные, характеризуются непостоянством, разочарованием в существующей системы, отвергают моральные ценности.
Соотношение поколений и их ценностей по этой теории можно представить следующим образом (рисунок 3)
Источник: разработано авторами
Рисунок 3 – Ценности представителей различных поколений
Формируя систему мотивации персонала необходимо учитывать ценности и потребности сотрудников. Если первые определяются поколенческими особенностями, достаточно устойчивы и практически неизменны, то потребности в большей степени зависят от возраста и предыдущего опыта, являются более динамичными.
Как правило, практики по удержанию, мотивации, а, следовательно, повышению производительности труда сотрудников включают в себя управление результатами деятельности и различные системы вознаграждения, однако часто традиционных методов оказывается недостаточно, поэтому все большую популярность получают инструменты геймификации.
Геймификация часто означает внедрение отдельных положительных аспектов и элементов игры (целей, правил, обратной связи и свободы выбора) в профессиональную среду. При этом игровой процесс не является конечным результатом геймификации и основывается на использовании психологии игр. Стремление получить удовольствие от процесса вовлекает людей в деятельность и стимулирует их полную вовлечённость. Именно этого ожидают от своих сотрудников руководители компаний.
В конце августа 2019г. международная рекрутинговая компания HAYS провела исследование, в котором участвовало 487 HR-специалистов из российских и зарубежных компаний
Источник: составлено авторами на основе исследования компании HAYS
Рисунок 4 – Результаты исследования компании HAYS
В ходе исследования TalentLMS за 2019 год было опрошено около 900 сотрудников на предмет влияния геймификации на их трудовую деятельность. 374 респондента сообщили об отсутствии игровых элементов на работе и были исключены из исследования
Источник: составлено авторами на основе исследования компании TalentLMS
Рисунок 5 – Результаты исследования компании TalentLMS
При опросе оставшейся части сотрудников были получены схожие с исследованием HAYS результаты, подтверждающие эффективность внедрения игровых элементов. Исходя их этих исследований, игровой процесс служит мощным мотиватором для многих сотрудников. Кроме того, что игра приносит удовольствие, часто применяется система вознаграждений за выполнение заданий и прохождение испытаний
Распространенность различных инструментов геймификации представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Степень распространения сервисов геймификации HR-процессов в российских и зарубежных компаниях в 2019 г.%
Сложность организации системы мотивации в конкретной компании заключается в том, что применяемые инструменты мотивации не могут быть универсальными для разных поколений. Основной задачей специалистов по работе с персоналом становится составление модифицированной системы мотивации персонала с учетом различных теорий поколений. На основе проведенного анализа в таблице 1 представлена систематизация ценностей, методов повышения производительности труда и предлагаемых инструментов геймификации.
Таблица 1 – Связь теории поколений и инструментов геймификации персонала
|
Поколение |
Ценности |
Методы повышения производительности труда (социальные факторы) |
Инструменты геймификации |
|
Бэби- бумеры |
1. Предпочитают работать только в одной компании и в ней строить карьеру 2. Обращают внимание на отраслевые награды и репутацию компании 3. Для них важна безопасность и стабильность |
1. Традиционные способы найма сотрудников 2. Наличие разнообразных карьерных возможностей внутри компании; 3. Менторство для молодых специалистов; 4. Гибкий график работы и возможность неполной занятости.
|
Скидки, временные акции, соревнования. |
|
Поколение Х |
1. Предпочитают полагаться только на свои силы; 2. Стремятся к непрерывному образованию; 3. Обращают внимание на социальную ответственность компании и программы устойчивого развития. |
1. Традиционные способы найма сотрудников 2. Развитие профессиональных навыков в рамках компании; 3. Обратная связь после выполнения задач. |
Достижения, рейтинги, виртуальные награды, уровни. |
|
Поколение Y |
1.Предпочитают не задерживаться надолго в одной компании; 2. Ценят баланс между работой и личной жизнью. 3. Подчёркивают значимость свободы |
1. Поиск сотрудников через социальные сети. 2. Предоставление возможностей для карьерного роста внутри компании. 3.Присутствие наставника в компании. 4. Мощная поддержка со стороны компании. |
Визуализация роста, уровни, виртуальная валюта, достижения, удача, скидки. |
|
Поколение Z |
1. Активно используют цифровые технологии. 2. Обращают внимание на социальную ответственность компании и наличие программ устойчивого развития. 3. Проявляют амбиции и рассчитывают на быстрый карьерный рост. |
1. Поиск сотрудников через социальные сети 2. Мощная поддержка со стороны компании. 3. Гибкий график работы и непринуждённая атмосфера. 4. Регулярные встречи для обсуждения достижений и прогресса.
|
Достижения, рейтинги, виртуальные награды, уровни, визуализация роста, скидки, соревнования. |
Различия в ценностях обуславливают и разное отношение к инновациям, что также необходимо учитывать при разработке системы мотивации. Изучая отношение представителей поколений X, Y, Z (по классификации В.В. Радаева) к внедрению роботов в рабочие процессы Саенко А.Ю. отметил существенные различия, во многом обусловленные удовлетворением потребности в безопасности. Поскольку поколение Х более консервативно, они более настороженно относятся к роботизированных системам и искусственному интеллекту (ИИ), отчасти воспринимая их как угрозу. Поколение Z более склонно к риску и открыто инновациям, а представители Y занимают промежуточное положение
Исследование ВЦИОМ содержит аналогичные выводы, отмечая, что представители старшего поколения в пять раз чаще заявляют о том, что технология ИИ не должна использоваться. В городах-миллионниках при этом склонность к инновациям среди населения выше и они более активно поддерживают применение ИИ
В исследовании Global AI Workplace Report - 2024 приводятся различия в том, как представители разных поколений оценивают влияние ИИ на их карьерную траекторию (таблица 2)
Таблица 2 – Результаты опроса о влиянии ИИ на карьерную траекторию представителей четырех поколений
|
Утверждения |
Ответы респондентов |
|||
|
Бумеры |
Х |
Y |
Миллениалы |
|
|
способны развивать свои навыки в области ИИ, чтобы оставаться максимально конкурентоспособными |
54% |
63% |
69% |
75% |
|
сотрудники, использующие ИИ, имеют преимущество перед сотрудниками, которые этого не делают |
47% |
58% |
60% |
68% |
|
при приеме на должность в их отделе требуется определенный уровень опыта работы с искусственным интеллектом |
25% |
36% |
43% |
52% |
Источник: составлено на основе
Среди влияния, которое ИИ оказывает на рабочие процессы, руководители чаще всего оценивают возможности повышения производительности труда, (52%), качества работы (47 %) и улучшение взаимодействия с клиентами (34%)
В отраслях с более высоким уровнем проникновения ИИ (финансовые услуги, ИТ и профессиональные услуги) наблюдается более быстрый рост производительности (почти в 5 раз), чем в секторах с меньшим воздействием ИИ (таких как транспорт, производство и строительство)
Нахождение баланса между внедрением новых технологий и эффективным использованием инструментов мотивации, учитывающих ценностное восприятие разных поколений и их потребности требует разработки индивидуального подхода к каждому сотруднику. В условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции за квалифицированный персонал использование новых инструментов мотивации с элементами геймификации способствует выстраиванию более эффективной системы мотивации, способствующей росту производительности труда и удовлетворенности сотрудников, позволяет сделать переход на новый технологический уклад менее болезненным для сотрудников.
1. Zabelina O.V., Pilipchuk N.V. Vliyanie sistemy` organizacii truda na povy`shenie ego proizvoditel`nosti // E`lektronny`j nauchno-prakticheskij zhurnal «InnoCentr». 2018. № 4 (21).
2. Mironchuk V. A., Sy`chanina S. N., Sholin Yu. A. Analiz prichin nizkix pokazatelej proizvoditel`nosti truda v Rossijskoj Federacii // Este-stvenno-gumanitarny`e issledovaniya. 2020. № 28 (2). P. 170–176.
3. Zvereva S.A., Blinov D.V. Teoreticheskij obzor problemy` povy`sheniya proizvoditel`nosti truda . Ekaterinburg: Ural`skij federal`ny`j uni-versitet im. pervogo Prezidenta Rossii B.N. El`cina, 2022. 60–64 p.
4. Alpeeva E.A., Ushenko A.A. Formirovanie kadrov dlya innovacionno-cifrovoj e`konomiki // Global`ny`j nauchny`j potencial. 2019. № 4 (97). P. 154–158.
5. Soloshhenko E.A., Saklakov V.M. E`ffektivnaya sistema motivacii: zhela-emy`j rezul`tat i vozmozhny`e oshibki // Vestn. Tom. gos. un-ta. E`konomi-ka. 2011. № 1(13).
6. Titeeva K.I., Alpeeva E.A. Puti dostizheniya vovlechennosti kak naivy`sshej stadii motivacii personala. Kursk: Yugo-Zapadny`j gosudar-stvenny`j universitet, 2020. 309–316 p.
7. Howe N., Strauss W. Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069 / ed. HarperCollins. 1992. 544 p.
8. Barkhuizen N. Exploring the Importance of Rewards as a Talent Management Tool for Generation Y Employees // Mediterr J Soc Sci. 2014.
9. Volkova N. V., Chiker V. A. Osobennosti kar`ernoj motivacii v kontek-ste teorii pokolenij: rezul`taty` e`mpirichesko-go issledovaniya // Vest-nik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Menedzhment. 2016. № 4.
10. Gavrilyuk V.V., Trikoz N.A. Dinamika cennostny`x orientacij v period social`noj transformacii // Sociologicheskie issledovaniya. 2002. № 1. P. 96–105.
11. Nuzhny` li rossijskomu HR texnologii? // Retail.ru. 2019. URL: https://www.retail.ru/articles/nuzhny-li-rossiyskomu-hr-tekhnologii/ (accessed: 02.10.2024).
12. Apostolopoulos A. The 2019 Gamification at Work Survey // TalentLMS. 2019. URL: https://www.talentlms.com/blog/gamification-survey-results/ (accessed: 28.09.2024).
13. Ermakova Zh.A., Shestakova E.V. Gejmifikaciya v HR // Gumanitarny`j nauchny`j vestnik. 2020. P. 83–88.
14. Prosvirina N.V. Vnedrenie instrumentov gejmifikacii v upravlenii personalom organizacii // Vestnik Akademii znanij. 2020. P. 280–286.
15. Saenko A Yu. Vzaimosvyaz` cennostny`x orientacij i udovletvorennosti potrebnosti v bezopasnosti s otnosheniem k robotam u lyudej razny`x pokolenij // Obshhaya psixologiya. 2024. Vol. 17, № 1. P. 49–69.
16. E`tika v e`poxu robotizacii: ishhem balans // VCIOM. 2023. URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/ehtika-v-ehpokhu-robotizacii-ishchem-balans (accessed: 03.10.2024).
17. Ramamurthy P. 2024 Global AI Workplace Report. Workplace AI: The race to embrace. 2024.
18. PwC’s 2024 AI Jobs Barometer. How will AI affect jobs, skills, wages, and productivity? 2024.
