Moscow, Russian Federation
The article discusses ways of implementing the Program for the Development of Digital Economy in the Russian Federation until 2035 adopted five years ago by the Government of the Russian Federation in the construction industry. On the one hand, digital transformation is the most important factor in ensuring the competitiveness of individual construction organizations, and on the other hand, it ensures the effective functioning of the entire industry in the digital economy. However, the existing differences of enterprises and organizations in the construction industry put them in different initial conditions on the way to solving the task, forcing them to form their own version of digital strategy, to choose and implement their own options for its implementation in the dynamically changing conditions of the construction market. As a result of the work, the key features of digitalization strategies of the main groups of construction participants were formulated, and the ways of effective development and implementation of the digital strategy of a construction organization were proposed, taking into account the availability of resources and the level of management development.
digitalization, construction, digitalization strategy, construction project life cycle, QMS, digitalization index
Введение
Чуть больше пяти лет назад Правительством РФ была принята Программа развития цифровой экономики в Российской Федерации до 2035 года [1]. К настоящему моменту для многих строительных компаний РФ, осуществляющих свою деятельность на различных этапах жизненного цикла строительного объекта и относящихся к разным категориям в части численности и размеров ежегодных доходов вопрос цифровизации из состояния «обсуждение» перешел в состояние «необходимость реализации».
Цифровая трансформация представляет собой новую возможность повышения эффективности деятельности строительных организаций за счет непрерывного внесения улучшений во весь процесс формирования строительной продукции, независимо от положения компании в цепочке производства и реализации продукции, работ и услуг. По мнению ряда исследователей, основой успешной цифровой трансформации организации является разработка и реализация цифровой стратегии развития [2-5]. Такая цифровая стратегия необходима организациям капитального строительства для внедрения цифровых технологий и извлечения из них выгоды при ограниченных сроках и ресурсах.
Интерес к вопросам реализации цифровой стратегии подогревает готовность девелоперов к внедрению цифровых технологий и понимание необходимости целенаправленного формирования и развитию своих бизнес процессы с учетом цифровизации деятельности [6].
Варианты реализации цифровой стратегии в строительной отрасли РФ
Одним из вариантов реализации цифровой стратегии может быть выбран проектный подход [2]. В этом случае внедрение каждой цифровой технологии или группы связанных технологических решений предлагается рассматривать как самостоятельный проект. Для многих российских строительных компаний, имеющих богатый опыт проектного управления, такой подход будет близок и понятен. Особенностью будет то, что основу команды проекта должны будут составлять специалисты в области информационных технологий и представители подразделений, которым предстоит использовать внедряемую технологию.
Еще один вариант реализации стратегии может быть использован в строительных организациях, ранее внедривших систему менеджмента качества (СМК). Необходимо отметить, что среди публикаций по обсуждаемой тематике стали появляться работы, посвященные вопросам взаимного влияния цифровизации экономики и СМК [7-11]. Это дает основание утверждать, что предложенный подход является актуальным.
СМК позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная СМК позволяет также снизить затраты на управление [12]. Документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость. Контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование. Распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для его руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.
Системы менеджмента качества может дать возможность определения важности и первоочередных направлений средств на обучение персонала.
В свою очередь, цифровые технологии повышают эффективность работы службы менеджмента качества. Применение вместо бумажных схем/карт процессов их «цифровых двойников» – электронных, многоуровневых моделей процессов и их взаимосвязей позволяет быстро находить «узкие места» или точки возникновения несоответствий. Это помогает при поиске корневых причин несоответствий. Наличие средств работы с большими данными: классификация для минимизации затрат на хранение, агрегирование для поиска общих свойств, визуализация хранящихся данных для облегчения восприятия информации. Применение средств совместного удаленного доступа к данным и инструментам анализа данных позволяет привлекать экспертов в области управления качеством без их личного присутствия.
Таким образом, создание сложных имитационных математических моделей требует использования всей доступной достоверной информации о предприятии, а совокупность таких многослойных комплексов цифровых бизнес-процессов, которые отображают все этапы жизненного цикла предприятия, становится базовой для формирования «цифрового двойника» предприятия – «цифрового» предприятия.
Для успешной цифровизации с максимальной скоростью нужны и важны включенность и заинтересованность руководителя организации в процессе цифровизации, понимание каких результатов он хочет получить в итоге и как цифровизация повлияет на бизнес-процессы организации. Если руководитель заинтересован, понимает стратегические цели организации, представляет, какие инструменты помогут ему этого достичь, и может эффективно транслировать свое видение, ставить цели ключевым подразделениям компании, то успех цифровизации компании наиболее вероятен.
Еще одним интересным вариантом формирования цифровой стратегии, который позволяет увеличить скорость проникновения цифровых технологий на уровень подрядчика, является определение индекса цифровизации российского подрядчика в строительстве. Участники проекта, а это, в первую очередь, комитет по цифровизации в области строительства и проектирования ОМОР «Российский Союз Строителей», ИТ-компания ООО «Мобильные решения для строительства» и ряд ведущих российских экспертов в сфере прикладной цифровизации строительства, – совместно «исследуют реальный рынок ИТ-продуктов России и практику их применения на этапах строительно-монтажных работ, объединяют лучшие практики и формируют референтную модель цифровизации строительно-монтажных работ» [13-15].
Особенности цифровизации основных групп участников строительства
Как уже отмечалось выше, современные цифровые технологии позволяют хранить большой объем данных, быстрее передавать их и получать к ним доступ, обеспечивать безопасность информации, реализовывать сложные имитационные математические модели (ИММ). Так же было указано, что использовать различные цифровые технологии можно на разных этапах жизненного цикла строительного объекта.
Однако, как представляется автору, на потребность строительных компаний в той или иной технологии влияет не только её место в цепочке создания и использования строительного объекта. Значительное влияние на применяемые технологии оказывает еще и категория организации: крупная, средняя, малая или микро.
Для примера рассмотрим стадию проектирования строительных объектов. Известно, что на сегодня на этапе проектирования объекта недвижимости могут быть задействованы различные цифровые технологии (таблица 1).
Таблица 1.
Цифровизация этапов жизненного цикла строительного объекта
|
Цифровые технологии |
Стадии жизненного цикла строительного объекта |
||||
|
Пред- проектная стадия |
Проекти-рование |
Возведение |
Эксплу-атация |
Снос |
|
|
технологии информационного моделирования |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Робототехника |
- |
- |
+ |
+ |
+ |
|
3D-сканирование |
- |
- |
+ |
+ |
+ |
|
3D-печать |
- |
- |
+ |
+ |
- |
|
Технологиибеспроводнойсвязи |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Виртуальная и дополненная реальность |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
Внедрение каждой из них требует дополнительных средств, связанных с приобретением программного обеспечения, оборудования, обучением персонала.
С другой стороны, неоспоримым фактом является то, что примерно 75% членов любой проектной СРО – это микро организации со штатом менее 10 человек, специализирующиеся на конкретном направлении проектирования. Средств на приобретение нового программного обеспечения и обучение кадров у них нет. Возникает вопрос - нужны ли такой микро организации все доступные на российском рынке цифровые технологии? Скорее всего, нет. В большинстве случаев будет достаточно средств BIM и возможности использовать облачные сервисы и мобильные технологии. Если же компании потребуется решить вопросы автоматизации бизнес-процессов (ERP) и/или взаимодействия с клиентами (CRM), то она сможет воспользоваться механизмом поддержки малого и среднего бизнеса. Компании могут приобретать российское программное обеспечения указанного направления вдвое дешевле за счет компенсации 50% стоимости лицензии производителям. Мера поддержки реализуется в рамках федерального проекта «Цифровые технологии» национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации».
Если же речь пойдет о крупной проектной организации, выполняющей широкий комплекс работ по разработке проектно-сметной документации, то потребности в информационных технологиях гораздо шире. Здесь уже упомянутых выше технологий не достаточно. Не обойтись без средств виртуальной и дополненной реальности, средств работы с большими данными.
Аналогичная ситуация имеет место в отношении строительно-монтажных организаций и предприятий строительной индустрии. Микро и малые организации этих направлений в своей практике могут использовать те технологии, которые реально позволяют сократить затраты на строительство или основное производство.
Важно отметить еще один аспект, влияющий на процесс и результат цифровизации российских строительных организаций. На рынке сейчас большое количество цифровых технологий, в которых сложно разобраться без привлечения сторонних специалистов высокого уровня, число которых на рынке еще мало, а стоимость их услуг велика. Только крупные организации могут позволить себе иметь в штате или привлекать таких специалистов. Кроме этого необходимо обучить сотрудников, повысить оплату их труда за счет возросших компетенций и требований к ним, выделить деньги на внедрение, закупку или разработку программных продуктов. Такие затраты пока доступны лишь крупным застройщикам. Другая категория застройщиков, кому доступны современные цифровые технологии и кто заинтересован в цифровой трансформации, это активно растущие застройщики. Они уже работают с некоторыми цифровыми технологиями и видят эффект от их использования, но при этом не желают раздувать штат. Перспективы своего роста они видят именно в цифровой трансформации. Как уже отмечалось, технологии, внедряемые при такой трансформации, позволяют сократить сроки на различных этапах строительного процесса. Для малых застройщиков или организаций, выполняющих однотипные работы при постоянных объемах или с не полностью загруженными мощностями, цифровизация будет дополнительной и значительной статьей затрат по отношению к ее оборотам, не более того.
Выводы
Анализ представленных выше вариантов цифровизации с учетом особенностей цифровизации основных групп участников строительства позволяет сделать вывод о том, что в итоге на строительном рынке увеличивается дифференциация крупных игроков и увеличивается отрыв крупных участников от остальных участников рынка. Хотя есть и примеры, когда средние организации, сделавшие ставку на цифровизацию, начинают увеличивать объемы строительства. Так же возможна смена одних участников строительства, которым при нынешнем законодательстве легче будет завершить работу организации, на других – сразу внедряющих узкоспециализированные цифровые технологии, нанимающих небольшое количество высококвалифицированных специалистов.
Система менеджмента качества является частью системы управления организации, и ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, в частности цели цифрового развития.
Различные части системы управления организации могут быть объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это может способствовать установлению взаимодополняющих целей, рациональному планированию и распределению ресурсов и, как результат, повышению эффективности деятельности компании.
1. Program for the Development of the Digital Economy in the Russian Federation until 2035. [Electronic resource] URL:http://www.static.government.ru/media/files (date of application - 21.10.2023)
2. G. Neote, S. Crawford, L.Suen, E.Lambourn, D. Sammons, A.Gaastra, N. Mason, R.Hallahan, S.Scafe-Smith, M.ShavaDigitalCapitalProjects: Thecapitalprojectofthefuture, Deloitte LLP, London, UK, 2019, 16 p.
3. Vishnivetskaya, A.I., Ablyazov, T.K. (2019) Digital strategy as a basis for digital transformation of construction organizations[Tsifrovaya strategiya kak osnova tsifrovoy transformatsii stroitel'nykh organizatsiy].Economics: Yesterday, Today and Tomorrow [Ekonomika: vchera, segodnya, zavtra], 9 (3A), 11-20. DOI:https://doi.org/10.34670/AR.2019.89.3.001
4. Stoyanova, M., Good Practices and Recommendations for Success in Construction Digitalization (2020) TEM Journal. 9(1), 42-47, DOIhttps://doi.org/10.18421/TEM91-07.
5. Panenkov, A., Lukmanova, I., Kuzovleva, I., Bredikhin, V. (2021) E3S Web Conf. 244 05005 DOI:https://doi.org/10.1051/e3sconf/202124405005
6. Cheremisina, T.P. (2019). Evolution of the business models of Russian construction companies digitalization of the industry. J. Sib. Fed. Univ. Humanit. soc. sci., 12(4), 565-582. DOI:https://doi.org/10.17516/1997-1370-0409.
7. Levchenko E.V. The impact of digitalization on the development of quality management system. Vestnik of Saratov State Socio-Economic UniversityJournal.4 (73), 9-14 (2018). https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-razvitie-sistemy-menedzhmenta-kachestva
8. Kovrigin, E.A., Vasiliev, V.A. Ways to develop QMS in the context of digitalization (2020) Competency (Russia) 6, pp. 12-17. DOI:https://doi.org/10.24411/1993-8780-2020-10603
9. Elg, M., Birch-Jensen, A., Gremyr, I., Martin, J., Melin U. Digitalisation and quality management: problems and prospects (2021) Production Planning & Control, 32(12), pp. 990-1003. DOI:https://doi.org/10.1080/09537287.2020.1780509.
10. V.I. Makolov, Issues of Quality Management Systems in Russian Entities under the Current Circumstances, National interests: priorities and security, 26, 16-25 (2015)
11. Romashko, O.N., Altuhova, I.A. Challenges of operating and improving the quality management system after certification. URL:https://quality.eup.ru/SERTIFIC/pps.htm
12. Ivanov N.A. Ocenka rezul'tativnosti sistem menedzhmenta kachestva malyh predpriyatij stroitel'noj otrasli. // Nauchnoe obozrenie. 2015. № 10. S. 386-390.
13. Indeks cifrovizacii rossijskogo podryadchika v stroitel'stve [Electronic resource] - URL: https://xn--h1aocfw.xn--p1ai/#block-methodology-and-index. (date of application - 21.10.2023)
14. Kosarev M.K. Cifrovye tekhnologii v stroitel'stve. Obshchij vzglyad. Uroven' cifrovizacii [Electronic resource] https://niisf.org/biblio/glavnaya/tsifrovye-tekhnologii-v-stroitelstve-obshchij-vzglyad-uroven-tsifrovizatsii (date of application - 21.10.2023)
15. Issledovanie Instituta statisticheskih issledovanij i ekonomiki znanij (ISIEZ) NIU VSHE «Indeks cifrovizacii otraslej ekonomiki i social'noj sfery», 2022, [Electronic resource], URL: https://issek.hse.ru/mirror/pubs/share/785333175.pdf (date of application - 21.10.2023)
