graduate student
Moskva, Russian Federation
VAC 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
VAC 08.00.12 Бухгалтерский учет, статистика
VAC 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики
VAC 08.00.14 Мировая экономика
UDK 33 Экономика. Экономические науки
GRNTI 06.77 Экономика труда. Трудовые ресурсы
OKSO 38.05.01 Экономическая безопасность
BBK 65 Экономика. Экономические науки
BISAC BUS069030 Economics / Theory
An effective complex of personnel security of the company is the basis for its continuous improvement. Rational implementation of human resources makes it possible to minimize the risks of production hazards, provide continuity of production and, consequently, increase the economic efficiency of the entire company. Indicators of the state of personnel security in order to maintain it are taken by the report at the time of recruitment, formed by the use of a motivational complex in relation to it and the formation of loyalty to the company in the personnel, in addition, it concerns the procedure for personnel dismissal.
personnel security, personnel potential, mechanism for ensuring the security of personnel opportunities, theoretical provisions of personnel security, the state of personnel security in modern conditions
Рыночная обстановка нашего времени в качестве первостепенных задач руководящего аппарата каждой компании устанавливает препятствие отрицательным влияниям на экономическую безопасность субъекта предпринимательства посредством устранения либо сокращения угроз/рисков, включая сопряженные с кадровым потенциалом, интеллектуальными возможностями кадров и трудовым климатом в совокупности. Так, кадровая безопасность, в первую очередь, имеет вектором сотрудничество с персоналом компании, выработку и удержание нормативов этики и труда, находящихся в интересах субъекта предпринимательства [3].
Вопросы обеспечения кадровой безопасность на современном этапе развития экономики обобщили российские ученые А. П. Андруник, М. Н. Руденко, А. Е. Суглобов [6].
Построение кадровой безопасности базируется на ключевых направлениях:
- неукоснительное следование заданным нормам при исполнении набора новых кадров;
- выработка и исполнение адаптационной программы, включая благоприятный климат для образования лояльного отношения кадров к компании;
- формирование комплекса мер по внедрению персонифицированных процессов и операций;
- следование порядкам коммерческой тайны [5].
Исходя из сказанного, кадровой безопасности должно отводиться особое место при совокупном предоставлении безопасности компании (касаемо иных ее компонентов).
Угрозы для кадровой безопасности, представляющие опасности извне, не наделены непосредственной зависимостью от желания и понимания как кадрового штата, так и собственно компании. К примеру, увольнение работника из одной компании и его переход в другую могут быть обусловлены наиболее интересным для него мотивационным комплексом, что напрямую не выступает угрозой, но является значимым фактором.
К угрозам, функционирующим внутри компании, причисляются процессы напрямую формируемые и управляемые самой компанией, а именно несоответствие кадрового профессионализма заявленным компанией нормам, иррациональная система кадрового обучения, отсутствие стратегических направлений преобразования кадрового комплекса, включая и аспект кадровой безопасности [2].
В действующей практике определяются следующие ключевые компоненты удержания процесса кадровой безопасности (рисунок 1).
Рисунок 1 – Ключевые компоненты удержания процесса кадровой безопасности
Для того, чтобы кадровая безопасность была обеспечена, необходимо наличие следующих «трех китов»:
- Кадровый подбор. Данная стадия подразумевает оценку надежности потенциального кадра. Трудовое устройство в рамках документации и юрисдикции, определение аргументированного с точки зрения закона испытательного срока, адаптационное содействие кадрам – все названное напрямую воздействует на того, как будет сформирована совокупная кадровая лояльность, следовательно, напрямую сопряжено с кадровой безопасностью компании. Важно указать, что кадровая безопасность берет началом процедуру кадрового найма, но однозначно не имеет его границей.
- Собственно, построение кадровой лояльности к компании. Это центральная задача в стратегическом совершенствовании политики компании в области кадром. Здесь требуется сформировать благоприятный климат для работников (включая и аспекты мотивации, и социальной политики), трансформация кадров в настроенных лояльно. Одновременно с тем требуется не только установить направление развития в конкретном контексте, но и на уровне руководящего аппарата обусловить подробную программу по формированию кадровой лояльности с указанием особенной и группой мотиваций, выработкой внутрифирменной культуры и др. К учету необходимо принимать, что реализация управленческой стратегии в отношении кадров и ее дальнейшее преобразование напрямую наращивают кадровую безопасность компании.
- Контроль руководящего аппарата. Данный контроль требуется первостепенно для того, чтобы производилась проверка регламентированных норм, приказов, устоев и др. Такие меры имеют целью совсем не кадровое ограничение, а воспитание в работниках корпоративно-этической культуры, заданной компанией. Кроме того, такие меры сводят к минимуму возможность того, что для экономики и имиджа компании будет нанесен ущерб [4].
При удержании кадровой безопасности основополагающая роль отводится управленческой службой по кадрам, а также службе внутрифирменной безопасности. Выступая компонентом кадровой безопасности, эти службы являются «верхушкой» в отношении к иным компонентам названной безопасности, поскольку они прямо взаимодействуют с сотрудниками, первостепенными для любого компонента.
Базой для того, чтобы работа службы кадрового управления была высоко эффективна, предстает обособленное присваивание полномочий конкретному звену в управленческой системе функционирования компании. Необходимы быть установленными ее роль и функциональные направления.
Для предоставления цельного и результативного исполнения собственных функций такая служба должна обладать подлинными механизмами для активации воздействия. Компетенции службы необходимо закреплять в нормативной документации компании, одновременно с тем их доступность должна быть как для кадров, непосредственно входящих в круг лиц этой службы, так и для пользования всеми кадрами компании [5].
Если в качестве субъекта в пространстве кадровой безопасности выступает управленческая кадровая служба, то к его объектам причисляются внутрифирменные риски/угрозы компании, сопряженные с кадровыми операциями.
Прямое субъектное влияние на объект производится посредством информационного обмена меж ними, что предопределяет извлечение, передачу, доработку и применение информации различного характера, включая аспекты предоставление конфиденциальности сведений и коммерческой тайны компании [3].
В управленческой кадровой практике за последнее время обособилось и ясно отмечается то, что происходит переплетение двух известных конфигураций подходов: американского и японского, что отражает процедуру становления менеджмента на уровень оптимальности для всего мира [4].
Итак, теоретико-прикладное управление кадрами в компаниях государств, развитых в сфере промышленности, диктует два подхода (таблица 1).
Таблица 1 – Сравнение подходов к кадровому управлению в развитых промышленных государствах
|
Позиции для сравнения |
Подходы |
|
|
Японский |
Американский |
|
|
Особенности |
Первостепенное исследование сильных и слабых личностных качеств того или иного кадра и отбор для него оптимальных рабочих условий, т.е. вектор от сотрудника к должности. Границы отнесения кадра к одной из трех групп (квалифицированные высоко, квалифицированные мало, вообще не квалифицированные) отсутствует), здесь каждый кадр квалифицирован и имеет возможность повышать свои навыки в процессе работы. |
Первостепенное установление матрицы по профессионализму и квалификации в отношении должностных полномочий и отбору оптимальных для той или иной должности кадров, т.е. вектор от должности к сотруднику. |
|
Ориентационные принципы |
- широкая перспектива по удержанию кадра на рабочем месте в одной компании; - высокий уровень образования и наращивания потенциала личности работника; - комплексная установка по трудовой оплате с принятием к учету возрастной категории, трудового стажа, образования, возможностей к исполнению заданных операций; - вовлечение кадров в профессиональные союзы в рамках компании, а не отраслевой принадлежности. |
Специфика управления состоит в том, что сотрудники оцениваются в качестве базового источника наращивания производственной результативности, для них обеспечивается некая автономия. Кадровый отбор производится на базе оценивания аспектов образования, действующей практики работы, совместимости с психологической точки зрения, навыков к коллективной работе. Происходит направленность на узкие специальности. |
|
Критерии кадрового управления |
- синтез интересов и целей компании с кадрами; - значительная зависимость кадров от компании; - доминанта коллективных форм, мотивация на кооперацию труда в рамках компании и образованных в ней групп; - создание климата равенства между всеми кадрами вне зависимости от того, какие должности они занимают; - удержание баланса воздействия и интересов базовых трех рычагов, предоставляющих «жизнь» компании: инвесторы, руководящий аппарат, кадровый штат. |
- минимизация рабочего объема в центральных подразделениях и руководящего аппарата; - обширный спектр профессий и инструкций по должностям; - следование гибким конфигурациям трудовой оплаты; - синтезирование кадров науки, инжиниринга и производства в специальные группировки проектно-целевой направленности. |
В практике кадрового управления отечественных компаний оба подхода синтезируются, находясь во взаимодействии и взаимном дополнении. При этом и в пределах одной компании ввиду кадровых особенностей может использоваться и первый, и второй подходы: массовые специальности с высокой мобильностью обуславливают применение американского, необходимость создания кадрового «ядра» - японского [4].
При исполнении комплекса мер по предоставлению кадровой безопасности большая масса компаний по всем отраслевым экономическим направлениям встречается с вопросом выработки и претворения оценочного комплекса и наращивания показателей избираемых решений в рамках управления в качестве рычага мобилизации и эффективного контроля за ресурсами для более результативного их применения и удержания стабильного функционирования компании, ее своевременного реагирования на различные отрицательные воздействия [5].
В настоящее время самыми предпочтительными и популярными оценочными способами в отношении кадровой безопасности выступают оценка по индикаторам и оценка ресурсов и функционала.
Наилучшим для оценивания кадровой безопасности, с авторской точки зрения, выступает способ оценки по индикаторам. Степень кадровой безопасности при этом устанавливается посредством особых индикаторов. Легкость и оптимальность использования такого способа обусловили его распространенность в практической жизни. Его использование базируется на сопоставлении фактических индикаторных параметров с граничными. Одновременно с тем в качестве индикатора необходимо понимать такие критерий или качество, согласно которым производится оценка того или иного объекта, определенного количественно [5].
Особенность данного способа заключается в том, что для оценивания положения кадровой безопасности ключевым обстоятельством выступает не определение собственно индикаторов, а установка их максимальных (пороговых) выражений. Отклонение факта от нормы знаменует уменьшение степени кадровой безопасности компании, т.е. малую эффективность осуществляемой политики предоставления такой безопасности.
Допустимое выражение – это максимальная к допуску индикаторная величина, выход за границы коей отражает иррациональность процедуры удержания кадровой безопасности [3].
Кадровый отбор осуществляется службой по работе с сотрудниками. На стадии кандидатского отбора производится детальная проверка потенциальных кадров, оценка непосредственных и опосредованных факторов, способных стать предпосылкой к образованию внештатных ситуаций, в перспективе предстающих в виде ущерба для компании.
Производится детальное исследование как степени квалификации кадра, так и выражается оценка качеств его личности, достижений, ценностей и др. Система приведенных выше мер дает возможность работодателю цельно обозревать ситуацию с потенциальными кадрами и минимизировать в перспективе, иногда и устранить, вероятность образования угроз/рисков, сопряженных с личным кадровым штатом [4].
К ключевым путям по наращиванию кадровой безопасности следует причислить следующие, приведенные на рисунке 2.
Обусловим каждый из названных путей.
Так, преобразование комплекса информационного доступа – это значимая проблема, стоящая перед руководящим аппаратом компании. Одновременно с тем управленческие процедуры должны производиться по всем уровням, включая использование сведений, информационных носителей, местных сетей, фирменной почты и др. Местная сеть (локальная) и собственно Интернет необходимы быть сепарированными для того, чтобы информационная безопасность была обеспечена. Оптимально, если техника с выходом в Интернет является обособленной, не взаимодействуя прямо с иными станциями [3].
Наращивание кадровой лояльности – это система мероприятий, дающих возможность создать позитивное кадровое отношение не только к руководству, но и к компании. Лояльность есть один из значимых рычагов образования защищенность компании от опасностей, сопряженных с ее кадрами, дозволяющий выработать позитивный настрой кадра к компании, к материальным ресурсам, окружающим его.
Значимая роль отведена и преобразованию адаптационного процесса. В компании такой процесс берет началом выдачу специальных одежды/снаряжения с символикой организации и заканчивается проведением коллективных мероприятий.
Своевременная и рациональная диагностика действующего мотивационного комплекса и оценка кадровых потребностей даст возможность определить требование в осуществлении мер по преобразованию адаптационного комплекса, что будет содействовать и лояльности, и сплоченности коллектива, и ответственности перед руководящим аппаратом и нарастит показатели кадровой безопасности [5].
Поскольку процедурой адаптации нового кадра в коллективе руководит и управляет его наставник, назначенный руководящим аппаратом, то зачастую это дает добавочную нагрузку, которую не одобряет большинство.
Еще один из значимых моментов экономической безопасности – это преобразование процедуры увольнения. Поскольку сложенные чувства злобы у уволенного кадра в отношении бывших работодателей могут сыграть «злую шутку» в последствии, к примеру, обладая конфиденциальными данными, такой работник станет крайне выгодной партией для конкурентов.
Таким образом, исполнение операций по наращиванию кадровой безопасности компании может предоставить как непосредственный результат с точки зрения экономики, трактуемый в виде непрерывных денежных потоков, так и результат нематериального характера, включая следование правилам коммерческой тайны компании, минимизацию кадровой текучки, прирост трудовой производительности и мотивационных аспектов.
1. Bank S.V., Bank O.A. Celi i vektory obespecheniya ekonomicheskoy bezopasnosti vysokotehnologichnyh kompaniy // Voprosy regional'noy ekonomiki. 2019. № 3 (40). S. 8-13.
2. Gaydarbekova D. Sh. Kadrovaya bezopasnost' organizacii: riski i ugrozy // Vestnik nauki i obrazovaniya. 2019. №14-2 (68). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-bezopasnost-organizatsii-riski-i-ugrozy
3. Morozova A.M., Lysenko A.O. Kadrovaya bezopasnost' v sisteme obespecheniya ekonomicheskoy bezopasnosti predpriyatiya // Mezhdunarodnyy zhurnal gumanitarnyh i estestvennyh nauk. 2018. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-bezopasnost-v-sisteme-obespecheniya-ekonomicheskoy-bezopasnosti-predpriyatiya
4. Trocenko V. M. Obespechenie kadrovoy̆ bezopasnosti kak instrument obespecheniya ekonomicheskoy̆ bezopasnosti organizacii // Moskovskiy ekonomicheskiy zhurnal. 2019. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obespechenie-kadrovoi-bezopasnosti-kak-instrument-obespecheniya-ekonomicheskoi-bezopasnosti-organizatsii
5. Shaposhnikov V. L., Artamkin A. S., Horoshun K. V. Sovremennye modeli i metody diagnostiki kadrovoĭ bezopasnosti predpriyatiĭ // Vestnik RUK. 2017. №4 (30). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-modeli-i-metody-diagnostiki-kadrovoi-bezopasnosti-predpriyatii
6. Kadrovaya bezopasnost': innovacionnye tehnologii upravleniya personalom: Uchebnoe posobie / A. P. Andrunik; M. N. Rudenko, A. E. Suglobov. - M.: Izdatel'sko-torgovaya korporaciya «Dashkov i K°», 2019. - 508 s.
