студент с 01.01.2024 по 01.01.2026
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
ВАК 5.2.3 Региональная и отраслевая экономика
ВАК 5.2.4 Финансы
ВАК 5.2.5 Мировая экономика
ВАК 5.2.6 Менеджмент
ВАК 5.2.7 Государственное и муниципальное управление
УДК 334 Формы организаций и сотрудничества в экономике
УДК 338.2 Экономическая политика. Управление и планирование в экономике
Статья посвящена исследованию современной целостной модели благополучия (well-being) персонала как системного фактора организационной эффективности. На основе анализа актуальных исследований предложена интегративная схема, демонстрирующая взаимосвязь и взаимовлияние физического, ментального, эмоционального, социального и цифрового благополучия. Возникающие синергетические эффекты формируют устойчивую основу для роста вовлеченности, производительности, инновационности и лояльности сотрудников. Сформулированы практические рекомендации для построения стратегии управления человеческими ресурсами, ориентированной на создание проактивной среды для развития потенциала персонала.
well-being, благополучие сотрудников, эффективность персонала, синергия, синергетический эффект, психологическая безопасность, вовлеченность, психическое здоровье
В XXI веке, характеризующемся беспрецедентной скоростью технологических изменений, глобализацией рынков и трансформацией моделей занятости, роль человеческого капитала в достижении стратегических целей организации становится определяющей [1]. Пандемия COVID-19 и последующие социально-экономические потрясения дополнительно подчеркнули хрупкость психологического и физического состояния сотрудников, сместив фокус внимания менеджмента с исключительно производительности на более широкий аспект — благополучие сотрудников (well-being) [15]. Все больше исследований и практик подтверждают, что инвестиции в well-being не являются лишь социальной ответственностью бизнеса, но и стратегическим императивом, напрямую влияющим на финансовые результаты и устойчивость компании [16].
Темой статьи выступает формирование и влияние целостной модели благополучия (well-being) сотрудников на результативность организации. Предметом — взаимосвязи и синергетические эффекты между компонентами модели well-being. Объектом — система управления персоналом в современной организации.
Целью статьи является теоретическое обоснование и разработка синергетической модели well-being, интегрирующей актуальные компоненты благополучия, и доказать ее превосходство в воздействии на эффективность персонала по сравнению с фрагментарными подходами к повышению производительности труда (выработка, показатели KPI) и формированию сильного HR-бренда и конкурентоспособности на рынке труда. В данной статье сделан анализ научных статей и книг 2020-2025 года выпуска отечественных и зарубежных авторов, представленные в библиографическом списке, в которых авторы статей увидели синергетические эффекты и выдвинули актуальные предложения, которые используются в современных практиках, данные предложения будут учтены в магистерской диссертации.
Актуальность данной научной статьи обусловлена несколькими факторами. Во-первых, нарастающая сложность рабочих задач, постоянное давление и стресс приводят к росту выгорания и снижению ментального здоровья персонала, что негативно сказывается на их работоспособности и лояльности [4]. Во-вторых, возрастающие ожидания сотрудников, особенно молодого поколения, в отношении баланса между работой и личной жизнью, а также запрос на гуманное отношение со стороны работодателя, вынуждают компании пересматривать традиционные подходы к управлению персоналом [11]. В-третьих, понимание того, что различные аспекты well-being взаимосвязаны и могут оказывать синергетическое влияние на эффективность, позволяет разрабатывать более целостные и действенные HR-стратегии, вместо разрозненных инициатив. В статье идет акцент на синергетическом эффекте модели well-being, где акцент делается не на сумме отдельных показателей, а на взаимоусиливающем влиянии всех элементов благополучия, что позволяет создавать более устойчивые и продуктивные команды.
Современное понимание employee well-being эволюционировало от узких wellness-программ, фокусирующихся на физическом здоровье, к холистической модели, признающей многофакторность благополучия. Сегодня оно рассматривается как состояние, в котором сотрудник реализует свой потенциал, успешно справляется со стрессом, продуктивно работает и вносит значимый вклад в жизнь организации [5]. Анализ литературы последних лет позволяет выделить пять взаимозависимых доменов, составляющих ядро актуальной модели:
- Физическое благополучие: безопасность труда, здоровье, энергия, восстановление, баланс между работой и личной жизнью.
- Ментальное (психологическое) благополучие: позитивное функционирование, resilience (устойчивость), когнитивная гибкость, осознанность.
- Эмоциональное благополучие: способность к эмоциональной регуляции, психологическая безопасность, принятие и управление эмоциями в рабочем контексте.
- Социальное благополучие: качество отношений в коллективе, чувство принадлежности (belonging), инклюзивность, поддержка со стороны руководителя.
- Цифровое благополучие: контроль над цифровыми инструментами, защита от информационной перегрузки, цифровой детокс, этичное использование ИИ [13].
Каждый из этих компонентов является важным строительным блоком для общего состояния благополучия человека и, как следствие, его эффективности на рабочем месте [10].
Ключевой тезис данной работы заключается в том, что максимальный эффект на эффективность персонала возникает при синергетическом взаимодействии доменов, когда усиление одного положительно влияет на другие, создавая кумулятивный результат. Ключевым аспектом анализа well-being является не просто сумма отдельных компонентов, а их синергетическое взаимодействие. Это означает, что улучшение одного аспекта благополучия не только дает прямой положительный эффект, но и усиливает (или, наоборот, нивелирует) воздействие других компонентов, создавая эффект "1+1>2" [7, 1]. Рассмотрим механизм синергии:
- Синергия «Социальное + Эмоциональное благополучие». Культура психологической безопасности, где поощряется уязвимость и открытость (эмоциональный аспект), напрямую зависит от качества коммуникации и доверия в команде (социальный аспект). Исследования показывают, что их сочетание приводит к синергии в виде резкого роста совместного обучения, инновационной активности и готовности к конструктивному конфликту, что является драйвером эффективности в сложных проектах [6].
- Синергия «Цифровое + Физическое + Ментальное благополучие». Внедрение политик «права на отключение» и цифрового этикета (цифровое благополучие) способствует снижению когнитивной нагрузки и улучшению сна (физическое благополучие), что, в свою очередь, повышает концентрацию и устойчивость к стрессу (ментальное благополучие). Эта триада порождает синергию, выражающуюся в снижении числа ошибок, повышении качества глубокой работы (deep work) и предотвращении выгорания [13].
- Синергия «Социальное + Цифровое благополучие в гибридной среде». Осознанное использование цифровых платформ для неформального общения и построения доверия (сочетание цифрового и социального аспектов) компенсирует риски изоляции удаленных сотрудников. Возникающая синергия поддерживает высокий уровень командной сплоченности и обмена неявными знаниями, что критически важно для эффективности в распределенных командах [12].
Таким образом, модель well-being представляет собой сложную сеть взаимосвязей, где каждый элемент не существует изолированно, а влияет на все остальные. Игнорирование или слабое развитие одного из компонентов может существенно подорвать или даже нивелировать усилия, направленные на улучшение других аспектов благополучия. Например, компания может инвестировать в фитнес-программы (физическое благополучие), но если сотрудники испытывают хронический финансовый стресс или выгорание из-за чрезмерной нагрузки (финансовое и профессиональное благополучие), эффект от фитнеса будет минимальным, так как глубокие проблемы не решены.
Представим well-being как динамическую "синергетическую петлю", где улучшения в одном компоненте способствуют улучшениям в других, создавая кумулятивный положительный эффект, который многократно усиливает общую эффективность персонала:
[Физическое Здоровье] ó [Психическая Устойчивость] ó [Социальная Поддержка] ó [Финансовая Стабильность] ó [Профессиональная Самореализация]
Каждая стрелка в этой петле представляет собой двустороннее взаимоусиливающее воздействие. Нарушение равновесия в одном звене ослабляет всю систему, тогда как укрепление любого звена приводит к укреплению всей "петли" и, как следствие, к повышению:
- Продуктивности и качества труда: здоровый, мотивированный и финансово уверенный сотрудник работает эффективнее.
- Вовлеченности и лояльности: чувство заботы и поддержки со стороны работодателя, возможность развития и самореализации формируют глубокую приверженность [2].
- Снижения текучести кадров и абсентеизма: удовлетворенные сотрудники реже увольняются и реже берут больничные.
- Инновационности и адаптивности: психологически устойчивые и социально интегрированные команды более открыты к изменениям и генерируют новые идеи.
- Привлекательности HR-бренда: компания, заботящаяся о well-being, привлекает и удерживает лучшие таланты [11].
Для активации синергетического эффекта well-being организация должна перейти от разрозненных программ к интегрированной стратегии, внедряя следующие меры [1, 3]:
1. Лидерство и культура: Руководство должно демонстрировать приверженность ценностям well-being, создавая культуру открытости, поддержки и уважения.
2. Гибкие условия труда: Внедрение гибкого графика, возможностей удаленной и гибридной работы, с учетом индивидуальных потребностей сотрудников, что напрямую влияет на баланс работы и личной жизни [15].
3. Программы поддержки психического здоровья: Доступ к психологической помощи, тренингам по управлению стрессом, осознанности. Обучение руководителей распознаванию признаков выгорания.
4. Финансовая грамотность и поддержка: Программы повышения финансовой грамотности, консулагополучие) является мощным антидепрессантом, укрепляющим психическое здоровье [4].
Интегративная схема, демонстрирующая взаимосвязь и взаимовлияние физического, ментального, эмоционального, социального и цифрового благополучия с учетом интегрированной стратегии, представляет собой взаимосвязь каждого компонента:
Синергия -> Эффективность персонала ->
Ментальное благополучие <-> Цифровое благополучие <-> Социальное благополучие <-> Эмоциональное благополучие <-> Физическое благополучие
Все пять блоков связаны между собой двусторонними (взаимными) связями — любое изменение в одном блоке влияет на остальные, причём эффект может быть усилительным (позитивная синергия) или ослабляющим (диссинергия). Каждый узел — домен well‑being (что это значит). Каждая стрелка — направление влияния; влияние двунаправленное (напр., улучшение сна → лучшее ментальное состояние; улучшенное ментальное состояние → более регулярные занятия спортом). Центральная идея - система работает как «синергетическая петля»: целостные усилия дают эффект > сумма разрозненных программ.
Эффективность персонала в данном контексте рассматривается как интегральный показатель, включающий не только производительность (KPI), но и вовлеченность, инновационное поведение, лояльность и адаптивность. Синергетическая модель well-being воздействует на эти показатели системно:
1. Повышение вовлеченности и внутренней мотивации: удовлетворение комплексных потребностей ведет к росту автономии, мастерства и цели по теории самодетерминации, что является основой устойчивой мотивации [14].
2. Снижение операционных рисков: снижение уровня стресса и выгорания напрямую коррелирует с уменьшением абсентеизма, презентеизма и текучести кадров, что сохраняет организационные знания и снижает затраты на подбор [5].
3. Усиление инновационного потенциала: психологическая безопасность и когнитивные ресурсы, высвобождаемые благодаря целостному благополучию, создают среду, где экспериментирование и генерация идей поощряются и возможны [6].
4. Укрепление employer brand: организация, демонстрирующая заботу о holistic well-being сотрудников, укрепляет репутацию социально ответственного и привлекательного работодателя, выигрывая в «войне за таланты» [2].
Внедрение целостной модели well-being требует трансформации HR-менеджмента от тактических, реактивных практик к стратегическому, проактивному партнерству по созданию среды для роста. Ниже представлена дорожная карта с конкретными рекомендациями.
1. Фундамент: переосмысление философии и диагностика
- Стратегическое позиционирование: зафиксировать Well-being как стратегическую цель и KPI в документах компании (стратегия, ESG-отчетность). Ответственность должна лежать не только на HR, но и на топ-менеджменте и линейных руководителях.
- Комплексная диагностика (аудит Well-being): регулярно (раз в квартал/полгода) измерять все пять компонентов модели. Использовать не только анонимные опросы (например, по шкалам WHO-5, оценки психологической безопасности), но и анализ цифрового следа (с согласия сотрудников): анализ загруженности календаря, паттернов внеурочной работы, активности в корпоративных чатах для выявления цифрового стресса.
- Формирование индекса Well-being: создать сводный показатель, агрегирующий данные по всем доменам, и отслеживать его в динамике, correlating с бизнес-метриками (производительность, текучесть, NPS-сотрудников).
2. Планирование и проектирование: от точечных мер к экосистеме
- Создание межфункциональной рабочей группы: включить в нее не только HR, но и IT (для цифрового благополучия), специалистов по охране труда (физическое), внутренних коммуникаций (социальное), психологов/коучей (ментальное и эмоциональное).
- Разработка «Карты воздействия»: для каждой стратегической HR-инициативы (внедрение новой системы, реорганизация, программа обучения) проводить предварительную оценку влияния на все пять компонентов well-being по матрице рисков и возможностей.
- Принцип «Связанных интервенций»: любая программа должна затрагивать минимум 2-3 компонента.
3. Реализация: ключевые интервенции по компонентам
- Физическое & Цифровое благополучие (синергетическая пара):
- Внедрить «Политику права на отключение» (Right to Disconnect), закрепленную юридически.
- Проводить «Цифровые детокс-дни» или «часы тишины» без встреч и чатов.
- Обучить сотрудников и руководителей «электронному этикету» (не писать в нерабочее время, четко указывать срочность, использовать альтернативы длительным созвонам).
- Эмоциональное & Социальное благополучие (синергетическая пара):
- Внедрить регулярные check-in встречи (не про отчеты, а про состояние, ресурсы и препятствия) как обязательную практику для руководителей.
- Обучить всех менеджеров навыкам неформального лидерства, эмоционального интеллекта и создания психологической безопасности (техники, принятия ошибок, поощрения разнообразия мнений).
- Создать peer-to-peer программы поддержки (менторство, бадди-системы, ресурсные группы) для усиления горизонтальных связей.
- Ментальное & Профессиональное благополучие (синергетическая пара):
- Сместить фокус с KPI на OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) или OKR (Objectives and Key Results), где акцент на осмысленных целях и личном вкладе.
- Внедрить практики осознанности (mindfulness) и resilience-тренинги не как разовое мероприятие, а как элемент корпоративной культуры (короткие практики в начале совещаний).
- Создать внутреннюю карьерную «лабораторию» с возможностями для коротких стажировок в других отделах, микропроектов и горизонтального роста.
4. Культура и лидерство: критический фактор успеха
- «Сверху вниз»: топ-менеджмент должен на личном примере демонстрировать практики well-being: брать отпуск, не писать письма ночью, делиться своими историями преодоления стресса. Это легитимизирует программу.
- Обучение и оценка лидеров: включить показатели благополучия команды (данные опросов, индекс выгорания) в систему оценки эффективности (performance review) и систему премирования руководителей.
- Формирование открытого диалога: создавать безопасные площадки для обсуждения трудностей (например, регулярные анонимные Q&A с руководством, внутренние блоги с личными историями).
5. Мониторинг, оценка и коммуникация
- Измерение ROI: оценивать эффективность программ не только по удовлетворенности, но и по влиянию на бизнес-метрики: снижение добровольной текучести в пилотных отделах, рост индекса инноваций (количество идей от сотрудников), снижение потерь от презентеизма.
- Гибкость и итеративность: использовать подход Agile в HR: запускать пилоты в отдельных командах, собирать быструю обратную связь и масштабировать успешные практики.
- Прозрачная коммуникация: регулярно и честно сообщать сотрудникам о результатах диагностики, предпринимаемых действиях и достигнутых улучшениях. Это усиливает доверие и социальное благополучие.
Стратегия, построенная на синергетической модели well-being, — это создание самоподдерживающейся организационной экосистемы. В такой системе инвестиции в человека через развитие его целостного благополучия напрямую и непропорционально сильно конвертируются в устойчивые бизнес-результаты, формируя главное конкурентное преимущество в современной экономике.
В заключении, стоит отметить, что было проведено исследование, которое позволяет сделать следующие выводы: во-первых, актуальная модель well-being должна быть многокомпонентной и обязательно включать цифровое благополучие как ответ на вызовы цифровой трансформации труда; во-вторых, ключевым драйвером организационной эффективности выступает не просто наличие отдельных программ, а синергетический эффект, возникающий при целостном и сбалансированном развитии всех доменов благополучия; в-третьих, эффективность персонала (производительность, вовлеченность, инновационность) является производной от состояния системы well-being и повышается непропорционально (синергетически) при комплексном подходе.
Значимость полученных результатов заключается в предоставлении менеджерам и HR-специалистам научно обоснованной схемы для диагностики, планирования и оценки воздействия инициатив в области благополучия. Предложенная модель позволяет перейти от реактивных мер к проактивному проектированию рабочей среды, которая сама по себе способствует росту и эффективности человека. Разработана и теоретически обоснована синергетическая модель well-being, демонстрирующая механизмы взаимодействия ее компонентов и их совокупное влияние на ключевые показатели эффективности персонала. Дальнейшие исследования целесообразно направить на эмпирическую валидацию предложенных синергетических связей и разработку количественных методик для расчета отдачи от инвестиций (ROI) в комплексные well-being-стратегии.
1. Аверьянов, А. В.: Демографический состав коллектива как фактор эффективности управления персоналом в условиях цифровизации.: Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 10(4), 48-55. – 2021.
2. Григорьев, В. В., & Смирнова, Л. Н.: Лояльность персонала как фактор устойчивого развития организации: эмпирический анализ.: Журнал прикладных исследований, 16(3), 127-135. – 2021.
3. Петров, А. А., & Смирнов, К. А.: Управление человеческим капиталом в условиях цифровой трансформации экономики. Монография. Санкт-Петербург: Скифия. – 2020.
4. American Psychological Association: Workplace Stress, Mental Health, and Well-Being. APA. – 2022.
5. De Smet A., Dowling B., Mugayar-Baldocchi M., Schaninger B.: Gone for now, or gone for good? How to play the new talent game and win back workers : McKinsey & Company. – 2022.
6. Edmondson A. C., Mortensen M.: What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace : Harvard Business Review. – 2021.
7. Gartner: The Future of Work Reinvented: Key Trends for HR Leaders: Gartner. – 2021.
8. Gratton L.: How to Do Hybrid Right : Harvard Business Review. – 2021. – Vol. 99(3). – P. 66-74.
9. Harter, J: Wellbeing at Work: How to Build Resilient and Thriving Teams: Gallup Press. – 2020.
10. Meyer, J. P., & Allen, N. J: Commitment in the workplace: Theory, research, and application revisited.: Sage Publications. – 2022.
11. PwC: Global Workforce Hopes and Fears Survey: PwC. – 2022.
12. Schoenecker, T. S., & Amstad, F. T: Age Diversity and Team Performance: A Meta-Analysis.: Journal of Applied Psychology, 108(2), 241-265. – 2023.
13. Vanden Abeele M. M. P.: Digital Wellbeing as a Dynamic Construct : Communication Theory. – 2021. – Vol. 31(4). – P. 932–955. – DOI:https://doi.org/10.1093/ct/qtaa024.
14. Van den Broeck A., Ferris D. L., Chang C., Rosen C. C. A Review of Self-Determination: Theory’s Basic Psychological Needs at Work : Journal of Management. – 2021. – Vol. 47(1). – P. 205–236. – DOI:https://doi.org/10.1177/0149206320966783.
15. Workday.: Workday Global Study: The Path to Business Resilience – Empowering people and creating an adaptable workforce.: Workday Inc. – 2023.
16. Zubair, A., & Kamal, Y: Impact of Employee Health and Well-being on Productivity: A Study in the Telecommunication Sector of Pakistan.: Journal of Public Administration and Governance, 10(2), 23-35. – 2020.
