Russian Federation
The article is devoted to the study of digitalization of domestic design organizations with a focus on the specifics of digital transformation of companies in this segment of the construction industry. The essence of the concept of digital transformation is analyzed. The models of digital transformation of large global companies-developers of IT-products are presented and briefly analyzed. The peculiarities of production activities of design companies, which should be taken into account in the process of digitalization, are shown. The importance of the tasks of creating digital assets of project organizations and formalization of key business processes is emphasized. On the basis of the conducted research a model of digital transformation is developed.
digitalization, model, digital transformation, project organization, documentation, business processes, data warehouse, digital asset, information technology, management decision
Актуальность работы
Приоритетность задачи цифровизации экономики и ее отдельных отраслей закреплена в государственной программе «Цифровая экономика Российской Федерации», утвержденной распоряжением Правительства РФ от 28.07.2017 № 1632-р.
При этом одним из ключевых направлений является цифровая трансформация (ЦТ), под которой понимают внедрение цифровых технологий в систему управления компаниями для полной замены устаревших способов ведения бизнеса современными альтернативами [1,2].
Сущность понятия «цифровая трансформация» представлена на рис.1.
Рис.1. Сущность понятия «Цифровая трансформация»
ЦТ для проектных организаций отрасли строительства зачастую связывают с выпуском проектно-сметной документации «в цифре» и разработкой BIM-моделей проектируемых зданий и сооружений [3]. Это, безусловно, одна из ключевых цифровой трансформации задач. но далеко не единственная. Речь должна идти о цифровизации всей проектной деятельности — экспертизе и утверждении проектной документации, работе с заказчиками включая финансовые взаимоотношения, контроль выполнения отдельных частей и всего проекта в целом — т.е. об управлении ключевыми бизнес-процессами.
Используемые методы и подходы
Сегодня различными компаниями, в т.ч. очень крупными, разработано множество моделей цифровой трансформации. В качестве примера можно привести несколько решений и кратко проанализировать их.
-
Модель цифровой трансформации PWC
Достоинством модели является направленность цифровых изменений на технологии, составляющие основу "Индустрии 4.0" (4-я промышленная революция) [4]. Все этапы цифровизации в модели направлены на подготовку данных и аналитических отчетов, обеспечивающих принятие решений руководителями. Решение является абсолютно верным для развития цифровых сервисов.
Очевидный недостаток – отсутствие ориентации на клиента/заказчика. Многочисленные, в т.ч достаточно сложные технологии "Индустрии 4.0" не должны быть внедрены в полном объеме, хотя такое представление вполне может возникнуть. Достаточно реализовать только востребованные для практического использования. Модель не формирует и критериев выбора определенной технологии а также понимания того, какой эффект внедряемая технология даст компании. Таким образом руководство может выбрать ту или иную технологию, базируясь только на собственных представлениях о ней, не обращая внимание на состояние бизнес-процессов компании, реальных потребностях заказчиков и т.д.
-
Модель цифровой трансформации COGNIZANT
Преимуществом модели является то, что подход к цифровизации, заложенный в ней, применим к большинству компаний, работающих на рынках B2C и B2B.
Существенным минусом является понимание «заказчика» как субъекта цифрового маркетинга, а это не является цифровой трансформацией. Модель не заточена на качественные изменения в компании. Ее существенным минусом, кроме того, является отсутствие учета влияния корпоративной культуры на текущую деятельность при оцифровке организации,
-
Модель цифровой трансформации GARTNER
Эта концепция цифровой трансформации в принципе позволяет руководителям компаний построить успешное цифровое предприятие. Концепция является многоуровневой.
На первое место ставится желание и готовность сотрудников компании на цифровую модернизацию. Отдельный этап — создание правильного лидерства. Любые изменения, происходящие в компаниях, зачастую проваливаются именно из-за недостаточного объема компетенций и низкого уровня навыков руководства.
Предлагается закрепление трансформации с помощью создания центра цифрового превосходства, что позволит компаниям проводить изменения на постоянной основе и не ограничиваться единичными случаями [6].
Основной проблемой модели является отсутствие информации о том, как можно реализовать заявленные шаги. Не оговаривается, что необходимо для создания центра цифрового лидерства, каков регламент работы этого центра, не определены цели, которые должны стоять перед ним. Не понятно, кем должны быть специалисты центра и какими компетенциями они должны обладать. Не прописан даже простейший алгоритм создания новых цифровых возможностей и не до конца понятно, что они должны представлять.
-
Модель цифровой трансформации McKinseycKinsey
Центром модели цифровой трансформации McKinsey является заказчик/клиент. Основными направлениями трансформации определены: идентификация потребностей заказчиков, создание продукта, его доставка/отправка и управление ресурсами организации с минимальными рисками.
Особый акцент сделан на снижении рисков во время проведения трансформации. Это важно, т.к. цифровые преобразования чаще всего терпят неудачу на заключительных этапах из-за того, что в организации «исчерпываются» изменения. Дальнейшие преобразования становятся невозможными в силу длительности процесса и «усталости» организации от постоянных изменений.
Недостатком модели является предположение, что корпорация будет вести себя как стартап, а это не соответствует действительности. Стартап и корпорация диаметрально противоположны в скорости принятия решения, наличие ресурсов и степени готовности к изменениям.
-
Модель цифровой трансформации CAPGEMINI
Достоинством модели является то, что компания предлагает последовательность трансформации от простых действий (Клиентский опыт) к более сложным (Бизнес-модели).
Уровень понимания предприятием запросов своих клиентов/заказчиков определяет возможность увеличения продаж/предоставления услуг на основе предложения индивидуальных продуктов и клиенториентированных продаж.
По идеологии модели, любые преобразования в компании должны базироваться на цифровых возможностях. Это является принципиальной основой для сбора данных от разных структурных подразделений и отдельных сотрудников.
Очевидным минусом модели является ее достаточно высокая сложность. Для ее создания и внедрения нужны высококвалифицированные IT-специалисты, имеющие знания и опыт в области цифровизации предприятий и организаций. Кроме того, область цифровой трансформации (бизнес-модели, работа с заказчиками, операционные процессы) должна быть выбрана в процессе разработки, что делает задачу достаточно субъективной и не всегда соответствует реальным потребностям компании/, особенно проектной.
Анализ моделей
При проведении цифровой трансформации в проектных организациях необходимо обращать внимание на те аспекты производственной деятельности, которые принципиальны для подобного рода компаний.
1. Зачастую поставщики BIM-решений принципиальное внимание уделяют визуализации моделей и работе с САПР. При этом зачастую упускаются вопросы работы с предпроектной и договорной документацией, отчетами, другими текстовыми и расчетными документами, которые напрямую связаны с информационной моделью и составляют основу проектно-сметной документации. Кроме того, единая информационная модель невозможна без связанных с ней процедур согласования, корректировки, анализа данных.
2. Принципиально важны процедуры конвертации данных при построении BIM-модели, что связано с применение различных САПР в работе разных проектных подразделений и компании в целом. Следует помнить, что в процессе конвертации неизбежно искажение актуальных данных и. как следствие, потеря точности (расчетов, принимаемых проектных решений и т.д.)
Принципиальный вопрос – отказ от работы только с одним поставщиком программного обеспечения, который со временем становится «монополистом» в плане как поставок отдельных решений, так и цен на них, и неизбежно ограничивает функциональные возможности в рамках предоставляемого ПО. Необходимы решения по максимальной интеграции с различными САПР-системами и другими приложениями (включая офисные)
3. Отдельная задача – формирование «цифрового актива» компании. Он должен не просто содержать в цифровой форме всю принципиально важную для работы компании информацию, но и обладать:
- инструментами организации хранения данных;
- инструментами структурирования;
- инструментами эффективной защиты данных;
- инструментами, обеспечивающими совместную работу над проектом;
- инструментами разграничения прав доступа к объектам и документам, наследования прав доступа в рамках проекта.
На каждом этапе жизненного цикла проектируемого объекта и жизненного цикла/статуса документа «цифровой актив» должен обеспечить управление проектной документацией.
Единая база данных должна обеспечивать все проектные подразделения исходными данными (например, геоподоснова, архитектурные решения и т.п.), при этом должна поддерживаться и централизованная, и распределенная схема хранения информации. При работе с несколькими базами данных, в т.ч. графическими, необходимы механизмы копирования данных из одного источника на другой (или на множество других) и наоборот (репликация). В случае выполнения проектных работ на сложных (например, территориально разбросанных или удаленных объектах) целесообразно предусмотреть обмен данными на съемных носителях или по медленным каналам связи.
4. Принимаемые проектные решения должны попадать в единое корпоративное хранилище, имеющее высокий уровень защиты. Это позволит не только создать цифровой актив, но и агрегирует интеллектуальную собственность компании [3]. В структуре хранилища должны быть предусмотрены отдельные разделы для типовых, индивидуальных и критически сложных проектов. Поиск информации в них должен вестись по любым запросам разработчиков автоматически.
Форматы хранения файлов/данных по каждому проектируемому объекту должны быть разными в зависимости от использования (формат разработки, формат передачи заказчику, формат передачи на экспертизу, формат передачи на строительную площадку и т.д. При этом вся информация по каждому объекту должна быть взаимоувязана.
Защищенное хранение данных также позволяет предотвратить утрату важных наработок, например уникальных решений по отдельным разделам, проекту в целом , переписку с заказчиками по сложным вопросам и др.
5. Отдельной задачей должно быть обеспечение автоматизированного формирования структуры проекта с возможностью заимствования информации из предыдущих наработок [5,6]. Использование инструментов копирования типовых проектов и отдельных проектных решений предоставит возможность разработки новых проектов на базе существующих (например, использование типовых решений). Таким образом обеспечивается минимизация сроков и стоимости выполнения проектных работ
6. Принципиальным является наличие инструментов контроля хода выполнения проектных работ. Инструменты календарного планирования должны обеспечить не только расчеты, но и формирование отчетов о ходе выполнения отдельных этапов проектных работ и по исполнителям. Если встроенных модулей не достаточно, необходима интеграция с отечественными системами календарного планирования.
7. Сложной задачей при проведении цифровой трансформации остается формализации бизнес-процессов. Речь идет о целом комплексе мероприятий:
- информирование исполнителей о поступлении новых задач;
- обновление и приобретение новых лицензий (на отдельные виды деятельности, программное обеспечение и др.);
- взаимодействие с заказчиками по всем ключевым вопросам подготовки ПСД: от финансирования до анализа принимаемых конкретных проектных решений;
- взаимодействие с экспертными организациями:
- взаимодействие со строительными компаниями, включая все вопросы авторского надзора;
- взаимодействие с поставщиками: программного обеспечения, вычислительной, множительной техники и расходных материалов и др.[7]
Формализованное описание бизнес-процессов должно базироваться на атрибутивной информации из BIM-моделей и всех других приложений цифровой трансформации. Это обеспечит, в том числе, и удовлетворение требованиий стандартов менеджмента качества серии ISO 9000 [7].
8. В режиме реального времени по всем исполняемым проектам в автоматизированном режиме должны формироваться отчеты с высокой степенью детализации (по отдельным разделам проекта, по срокам исполнения, по отдельным объектам, по списанным суммам и др.) [8]. Это позволит своевременно выявлять и устранять наиболее проблемные ситуации, возникающие в ходе выполнения проектных работ/бизнес-процессов, а также сократит сроки разработки проектов и повысит их качество. Потребителями будут руководители структурных подразделений, ГИПы, высшее руководство компании.
9. Сложным является фактор импортозависимости значительной части программных средств, применяемых для управления данными при внедрении BIM-технологий и цифровой трансформации. Необходима постоянная и кропотливая работа c вендорами отечественного программного обеспечения, способными предложить решения-аналоги импортных продуктов, необходимых для цифровой трансформации.
Выводы
Таким образом, можно сделать вывод, что перед отечественными проектными компаниями стоит задача внедрения таких цифровых решений, которые бы позволили осуществить цифровую трансформацию с максимальным импортозамещением, защитой инвестиций заказчиков и возможностью одновременно работать с САПР и другими приложениями от разных производителей [9.10]. Модель цифровой трансформации с учетом вышеобозначенной специфики, предлагаемая для проектных компаний, приведена на рис.2.
Модель включает три кластера – «Клиентский опыт», «Операционные процессы» и «Бизнес-модель».
Первый должен обеспечить эффективное взаимодействие с заказчиками проектно-сметной документации. При этом речь идет не только о «цифровой подготовке» проектного продукта, но и цифровом взаимодействии с клиентами любого уровня на всем жизненном цикле ПСД.
Второй кластер является ключевым и определяет процессы цифровизации выпуска проекта и взаимодействия исполнителей в процессе работы над ним. BIM-моделирование проектируемого объекта является необходимым процессом, но безусловно, не единственным. Задаются модели формирования «цифрового актива» компании, детализации и согласования проектных данных в автоматизированном режиме, распределения проектных работ по заранее определенным критериям. Проектные решения генерируются с использованием технологии обработки «больших данных» [12,13].
Рис.2. Укрупненная модель цифровой трансформации проектной организации
Третий кластер цифровой трансформации необходим для создания эффективных бизнес-моделей взаимодействия и интеграции с субподрядчиками, строительными организациями, экспертами, другими контрагентами. Предлагается создание совместных цифровых сервисов. Кроме того, кластер включает такие важные процессы, подлежащие автоматизации, как конвертация уже разработанных проектов на традиционных носителях в электронную форму и потенциальную диверсификацию (возможно, редизайн) проектной деятельности [14].
Модель представлена для анализа возможности внедрения в несколько проектных компаний Московской области.
1. Temnikov A. O. Modern approaches to the definition of the term “digital information” // Scientific periodical network edition “Humanities, socio-economic and social sciences. 2023. I. 10. URL https://online-science.ru/userfiles/file/vypusk__3-2023_g__pdf_xwp6e1fpzg.pdf (date of access: 1.11.2024)
2. What is digital transformation? // Hewlett Packard Enterprise. URL: https://www.hpe.com/emea_europe/en/what-is/digital-transformation.html (date of access: 20.10.2024).
3. Arenkov I.A., Smirnov S.A., Sharafutdinov D.R., Yaburova D.V. Transformation of the enterprise management system in the transition to the digital economy // Russian Journal of Entrepreneurship. 2018. Vol. 19. I. 5. Pp. 1711-1722. URL: https://doi.org/10.18334/rp.19.5.39115 (date of access: 3.11.2024)
4. Five Best Models for Digital Transformation in 2021 // DiSight — All about Innovation. URL: https://dzen.ru/a/X42YL_RuG0tZg11_?ysclid=m3r8gvwie525650999 (date of access: 1.11.2024)
5. Litvin A. Yu. Digital transformation of business process management systems in Russian companies // Bulletin of Eurasian science. 2023. Vol. 15. I. s2. Pp. 643-651. URL: https://esj.today/PDF/73FAVN223.pdf (date of access: 29.10.2024)
6. Oleinikova Y.A. Challenges and models of business development in the context of the digital economy progression // Russian Journal of Innovation Economics. 2019. Vol. 9. I. 4. Pp. 1415-1426. URL: http://dx.doi.org/10.18334/vinec.9.4.41294 (date of access: 1.11.2024)
7. Afanasiev V. V., Sadovnikov D. L., Shiryaev N. V. Lotsia PLM 5.80 — universal Russian solution for product life cycle management // CAD/CAM/CAE Observer. 2019. № 5 URL: http://www.cadcamcae.lv/N129/29-34.pdf (date of access: 2.11.2024)
8. Kulagin V. Digital @ Scale. Desktop book on digitalization of business. Moscow: Alpina Publishers, 2019. 293 p.
9. Kosareva I.N., Samarina V.P. Features of enterprise management in the conditions of digitalization // Bulletin of Eurasian science. 2019. Vol. 11. I. 3. Pp. 20-29. URL: https://esj.today/PDF/35ECVN319.pdf (date of access 23.10.2024).
10. Abramov V.I., Borzov A.V., Semenkov K.Yu. Theoretical and methodological analysis of digital maturity models for Russian companies // Ivecofin. 2021. I. 4(50). Pp. 42-51. URL : https://ecofin-isuct.ru/article/view/3704/2350 (date of access: 1.11.2024)
11. Tsenzharik M.K., Krylova Y.V., Steshenko V.I. Digital transformation in companies: Strategic analysis, drivers and models // St Petersburg University Journal of Economic Studies. 2020. Vol. 36. I. 3. Pp. 390-420. DOI: https://doi.org/10.21638/spbu05.2020.303 (date of access: 2.11.2024)
12. Isaev R. A. IT architecture management. design, analysis, optimization and transformation. Moscow: Infra-M, 2023. 134 p.
13. Bukhantseva S.N. Digitalization of business processes of industrial enterprises.Monograph. Moscow: Solon-Press, 2023. 104 p.
14. Weil P., Warner S. Digital Business Transformation. Changing the business model for a new generation organization. Moscow: Alpina Publisher, 2022. 258 p.
