employee from 01.01.2000 until now
Russian Federation
The authors, based on an analysis of the problems and possible difficulties inherent in the management of enterprises in the military-industrial complex, substantiate the need to revise the corporate culture, which will allow the active introduction of digital technologies, which are a natural and necessary stage in organizational development.
management, corporate culture, digital transformation, innovation, military-industrial complex
Важность оборонно-промышленного комплекса для современной России трудно переоценить. Это и обеспечение национальной безопасности страны, и защита суверенитета. Важная роль принадлежит оборонно-промышленности комплексу (далее – ОПК) и в инновационном развитии, без которого достижение столько значимой в настоящее время технологической независимости представляется малореальным. С одной стороны, высокая инновационная активность предприятий ОПК, разработка и внедрение технологических инноваций влияет на повышение качества производимой продукции, а значит, и на уровень обороноспособности страны. С другой стороны, как показывает мировая практика, именно предприятия оборонно-промышленного комплекса являются, как правило, лидерами технологического развития, источником новых технологий для предприятий и организаций гражданского сектора экономики и социальной сферы.
Особенностью современного этапа инновационного развития является его реализация с широким применением информационных и цифровых технологий. Сегодня этой стало одной из первоочередных задач развития отечественных предприятий различных отраслей и сфер деятельности. Для предприятий ОПК, в основном производящих сложную высокотехнологичную продукцию, цифровая трансформация основных и обеспечивающих процессов является важным фактором повышения качества производимой продукции и создает новые дополнительные возможности для развития производства. [1, 2, 3]. Значимость вопроса столь высока, что стали появляться публикации методического характера, формирующие общие представления о том, как разработать план или стратегию цифровой трансформации. [4]
Цифровая трансформация - закономерный и необходимый этап в организационном развитии, без реализации которого организация рано или поздно начнет утрачивать свои конкурентные преимущества и рыночные позиции. Для оборонно-промышленного комплекса, учитывая его роль и значимость в обеспечении национальной безопасности и суверенитета страны, цифровая трансформация является безальтернативной траекторией развития, что определяет особую актуальность решения целого комплекса вопросов ее реализации. Специалисты по-разному определяют цифровую трансформацию. Так ученые Высшей школы экономики считают, что «Цифровая трансформация — качественные изменения в бизнес-процессах или способах осуществления экономической деятельности (бизнес-моделях) в результате внедрения цифровых технологий, приводящие к значительным социально-экономическим эффектам» [5, с.9]. По мнению участников дискуссии «Как отличить цифровую трансформацию от цифровизации» цифровая трансформация является глубоким и масштабным процессом, означающим комплексное преобразование предприятия с использованием цифровых решений и технологий [6].
Очевидно, что на уровне предприятия цифровая трансформация – это системные изменения, затрагивающие производственные, вспомогательные и управленческие процессы, причем существенные качественные изменения.
Менеджмент организации заинтересован в том, чтобы трансформационные процессы проходили достаточно быстро, а главное – результативно. Важно, чтобы инвестиции в цифровизацию, как правило, немалые, дали ожидаемую отдачу. При этом понятно, что существует целый ряд факторов, влияющих на результативность трансформационных процессов.
Согласно результатам большинства исследований, касающихся факторов успешной цифровой трансформации, основными факторами успеха являются развитие компетенций сотрудников, поддержка руководства, а также наличие четкой системы управления и стратегии цифровизации. Из этого следует, что ключевым участником трансформационных процессов становится работник организации, не зависимо от выполняемой работы и занимаемой должности, для которого цифровая трансформация означает не только содержательное изменение деятельности и выполняемых трудовых функций, но и приводит к изменению сложившихся коммуникаций, правил и порядка взаимодействия, изменению принятых и устоявшихся норм поведения.
Примечательно, что по мнению целого ряда специалистов человеческий фактор является важнейшим фактором успеха цифровой трансформации. Более того, нередко можно услышать мнение, что именно трансформация сложившейся корпоративной культуры играет существенно большее значение в обеспечении успеха цифровой трансформации, чем решение вопросов модернизации инфраструктуры. Однако, по данным исследования различных исследований значительная часть компаний либо игнорирует, либо недооценивает значимость человеческого фактора и необходимость изменения корпоративной культуры. Так, по результатам исследования, проведенного компанией IFS, являющейся поставщиком программного обеспечения для корпоративного сектора, 27% предприятий признают, что организуя процесс цифровой трансформации, не принимают во внимание человеческий фактор. Недооценка указанного фактора для многих усугубляется тем, что в организации нет сотрудников с компетенциями, позволяющими эффективно и результативно решать задачи цифровой трансформации. Поэтому основной задачей для таких компаний становится поиск квалифицированных кадров с нужными компетенциями, а также обучение и переподготовка имеющегося персонала [7].
Ситуация с российскими компаниями очень схожа. Так, по данным экспертов Аналитического центра НАФИ и Фонда «Сколково»по большинству российских предприятий индекс их готовности к цифровой трансформации составляет 36 процентных пунктов из 100 максимальных. И одной из причин столь невысокого уровня готовности к изменениям является неподготовленность персонала, прежде всего, в части невысокого уровня развития у работников цифровых компетенций.
Чтобы понять проблемы и возможные сложности, с которыми приходится сталкиваться менеджменту предприятий ОПК в процессе цифровой трансформации, обратимся к некоторым фактам, характеризующим кадровую ситуацию в данном секторе. По данным, приведенным в статье «Кадры для ВПК. «Оборонка» выходит из обороны» сегодня из «1150 предприятий российских ОПК кадровый дефицит испытывают более 50% организаций; дефицит инженеров-технологов в отрасли составляет порядка 17 %, инженеров-конструкторов – 22 %, рабочих различных специальностей – %, то есть, почти половина». Если обратиться к характеристике возрастного состава работников предприятий оборонно-промышленного комплекса, то имеющиеся данные указывают, что средний возраста составляет 46 лет, а доля молодых специалистов - моложе 35 лет - составляет 30 % [8]. Сложившаяся в ОПК кадровая ситуация указывает на то, что проблема отсутствия у работников предприятий необходимых компетенций для проведения цифровой трансформации усиливается проблемой нехватки кадров и возрастного уровня работающих. Поэтому вполне закономерно, что выделяя проблемы цифровой трансформации предприятий ОПК в числе наиболее значимых и даже первоочередных стоит вопрос кадрового обеспечения. [9].
Понятно, что цифровая трансформация – это не самоцель, а это значит, что с ее реализацией связывают существенный рост качества продукции, повышение производительности труда. Однако для работы в новых условиях, с применением наиболее передовых технологий возможно при наличии соответствующих знаний и навыков. Кроме этого от работника цифрового производства требуются новые универсальные компетенции, предполагающие умение работать интенсивно, работать в команде, знать смежные виды деятельности и др.
Важная роль в реализации проектов цифровой трансформации принадлежит корпоративной культуре. Корпоративная культура многогранное понятие. В общем случае – это совокупность норм и образцов поведения, традиций и обычаев, которые определяют деятельность всех сотрудников организации и отношения между ними, это та среда, и даже определенная атмосфера, в которой происходит функционирование организации, проходит профессиональная деятельность работников.
Поэтому цифровая трансформация, несущая принципиально новые условия производственной деятельности, не может не сказаться и на корпоративной культуре, изменение которой является не менее значимым, чем технологические изменения.
Практика и научные исследования убедительно говорят о том, что любые изменения, предпринимаемые в организации, встречают сопротивление персонала. А цифровая трансформация относится к стратегически значимым изменениям, реализация которых приводит к принципиальным изменениям, прежде всего, производственного процесса. Перед лицом этих изменений работники организации, обладающие нужными компетенциями, находятся в более выгодном положении, и реализация мероприятий цифровой трансформации может позволить им получить возможности профессионального роста и карьерного продвижения. С учетом кадровых проблем предприятий ОПК, о которых шла речь выше, логично предположить, что трансформационные процессы значительной части персонала предприятий создают дополнительные проблемы и неуверенность в завтрашнем дне, создавая угрозу не только утраты занимаемых позиций, но и даже потери работы. В связи с этим понятна и различная реакция работников на предстоящие изменения, часть из которых поддерживает их или во всяком случае не препятствует и встречает с пониманием; другая же часть становится противниками. Такая неоднозначная ситуация с настроением персонала, несомненно, влияет на возможность осуществления намеченных преобразований и должна приниматься во внимание еще на этапе разработки изменений и в последующем на этапе их реализации. Значит, планируя цифровую трансформацию, следует ожидать определенную реакцию персонала, и принимая управленческие решения стараться создать в организации такую атмосферу, чтобы минимизировать сопротивление персонала, обеспечив его вовлеченность в реализацию проектов цифровой трансформации.
Очевидно, что цифровая трансформация как процесс определенных существенных изменений деятельности организации требует такой корпоративной культуры, которая бы смогла стать поддержкой проводимым изменениям. Ряд исследователей даже считает, что «при цифровой трансформации надо говорить о создании совершенно новой культуры» [10, с. 8]. То есть, речь идет о необходимости управления корпоративной культурой, чтобы «выстроить» ее таким образом, чтобы обеспечить поддержку процессам цифровой трансформации. «Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации» [11]. В значительной степени вопрос управления корпоративной культурой в условиях цифровой трансформации является вопросом руководителя организации, осуществляющим общее руководством всеми проектами цифровой трансформации организации, это одна из его профессиональных компетенций.
Таким образом, управление корпоративной культурой как сознательное на нее воздействие позволяет направить возможности корпоративной культуры на достижение значимых для организации целей, в данном случае, решение задач цифровой трансформации. Цель управления корпоративной культурой в условиях цифровой трансформации можно считать формирование культуры цифровой трансформации, которая станет эффективным инструментом ее реализации.
Очевидно, что степень угрозы успешного проведения цифровой трансформации во многом зависит от той обстановки и морально-психологического климата, норм поведения, которые приняты в организации и влияют на персонал, то есть, от корпоративной культуры и культуры цифровой трансформации как ее составляющей. Под культурой цифровой трансформации будем понимать определенный набор норм, правил, моделей поведения, ценностей организации, которые решающим образом влияют на поведение работников, оказывая на него тем самым, нужное управленческое воздействие, способствующее успешному проведению цифровой трансформации. Именно через культуру цифровой трансформации менеджмент организации осуществляет управление изменениями.
Значимая и возрастающая роль корпоративной культуры и необходимость ее изменения в новых условиях деятельности – в процессе цифровой трансформации – отмечается как исследователями, так и специалистами-практиками. Особенную актуальность решение этой задачи имеет в тех организациях, в которых сохраняется строгая организационная иерархия и традиционный стиль руководства. Именно такими в большинстве своем являются предприятия оборонно-промышленного комплекса.
Эффективный менеджмент, заинтересованный в результативной цифровой трансформации, осознает необходимость пересмотра управленческой культуры, что позволит внедрить цифровые технологии либо с наименьшим, либо вообще без ущерба для своих сотрудников. В числе основных направлений пересмотра корпоративной культуры следует выделить:
- отход от традиционных административных методов управления и практик, основанных на иерархии и переход на методы коллективного принятия решений большинством сотрудников;
- активное информирование работников о предстоящих изменениях;
- доведение до сведения работников пошагового плана предстоящих изменений;
- развитие вовлеченности работников в процессы цифровой трансформации путем демонстрации положительного опыта предприятий-лидеров и собственных положительных результатов;
- исключение из практики управления персоналом отрицательной мотивации и др.
Следует отметить, что формирование цифровой культуры означает не просто стремление к освоению цифровых технологий и формирование у работников соответствующего мышления и темпа выполнения работы. Цифровая культура – это» необходимая составляющая, ведущая к укреплению позиций организации» [12].
С точки зрения основных составляющих корпоративная культура в условиях цифровой трансформации может быть охарактеризована как культура:
- обеспечивающая клиентоориентированность, активность во взаимодействии с клиентами и партнерами для поиска новых взаимовыгодных решений;
- приветствующая делегирование, а не контроль, выражающая доверие к мнению сотрудников;
- поощряющая смелость, а не осторожность, поддерживающая людей, готовых рисковать, быстро справляться и переживать временные неудачи, способных учиться на ошибках;
- акцентирующая внимание на действиях, с не на планировании, поддерживающая стремление к изменениям;
- поощряющая сотрудничество и взаимодействие больше, чем индивидуальные усилия; приветствующая коллективную работу и успешность команды.
Управление корпоративной культурой в условиях цифровой трансформации, выражающееся в существенном изменении сложившихся норм и правил поведения и взаимодействия, может быть результативным, если все намеченные изменения составляющих корпоративной культуры четко продуманы и своевременны с точки зрения наличия необходимых условий.
Основой для формирования набора правил, норм и принципов цифровой трансформации могут стать рекомендации признанных специалистов в области организационных изменений Джона Коттера и Леонарда Шлесингера, которые известны в мире менеджмента как описавшие шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям [13].
Однако, прежде чем формировать определенные нормы и правила, которые составят культуру цифровой трансформации, надо четко понимать причины сопротивления персонала предстоящим изменениям.
Джон Коттер и Леонард Шлесингер выделили 4 основные причины сопротивления персонала:
- сугубо личные интересы;
- недопонимание ситуации и предстоящих изменений;
- недостаточная терпимость;
- различный взгляд на ситуацию.
Понимание природы основных причин сопротивления персонала изменениям дает возможность выделить оптимальные способы его преодоления:
- Обучение и информирование персонала
- Участие и вовлеченность
- Помощь и поддержка
- Обсуждение условий продолжения работы
- Кооптация и манипуляция
- Явное и неявное принуждение.
Не умаляя значимости всех выделяемых способов, полагаем, что все-таки обучение занимает среди них ключевую позицию. И не только потому, что оно дает возможность получить новые компетенции, но оно позволяет достичь более высокого профессионального уровня, обеспечивающего возможность полноценного участия в проводимых изменения, то есть. необходимо для эффективного использования всех других способов. В условиях высоко динамичной среды, сокращения срока устаревания знаний жизненной необходимостью становится получение работниками новых навыков и компетенций, соответствующих современному технико-технологическому уровню. Данный факт лишь подчеркивает значимость обучения и решения вопросов организации переподготовки и повышения квалификации сотрудников компаний на основе использования наиболее удобных, эффективных и менее затратных цифровых форм и методов обучения персонала.
Поэтому, чтобы обеспечить постоянную актуализацию компетенций работников организаций непрерывное образование должно стать нормой индивидуального и группового поведения. То есть, можно говорить о том, что непрерывное образование становится нормой корпоративной культуры, то есть, ее элементом. Аргументом в пользу непрерывности обучения является понимание непрерывности процесса цифровой трансформации.
Специализированное обучение, деловые игры и командные мероприятия формируют новую корпоративную культуру, абсолютно необходимую для реализации изменений. Хотя изменение корпоративной культуры организации — процесс небыстрый, в него сейчас вовлечены все — от рядовых специалистов до высших руководителей.
Формирование эффективной корпоративной культуры в условиях цифровой трансформации – задача, которая стоит сегодня перед всеми организациями, не зависимо от их отраслевой принадлежности. И с этой точки зрения, вопросы, о которых шла речь выше, можно считать типичными. Однако, не забывая о значимости предприятий оборонно-промышленного комплекса, полагаем, что также как от этих предприятий ждут технологического лидерства, точно также они должны демонстрировать примеры эффективных практик формирования и развития культуры цифровой трансформации.
1. Kharitonov D.V., Groshev A.V. Digital transformation of the military-industrial complex: on the example of science-intensive production of ceramic products. Modern science-intensive technologies. - 2022. - No. 7 - S. 93 - 99.
2. Rybakov M.B. Models for optimizing and evaluating the effectiveness of operating activities of enterprises of the military-industrial complex in the context of digital transformation. 2023 Thesis for the degree of candidate of economic sciences.
3. Defense industry: from import substitution to technical sovereignty. ITOPC - 2022. CONNECT No. 9 - 10. 2022.
4. Erokhin S.E., Shcheglov D.K. Methodology for developing the concept of digital transformation of the organization of the military-industrial complex. Innovation and investment. No. 1. 2022 - S. 214 - 222.
5. Digital transformation: expectations and reality: dokl. to the XXIII Yasinsk (April) int. scientific conf. on the problems of the development of the economy and society, Moscow, 2022 [Text] / G. I. Abdrakhmanova, S. A. Vasilkovsky, K. O. Vishnevsky, M. A. Gershman, L. M. Gokhberg and others; hands ed. count P. B. Rudnik; National research University "Higher School of Economics". - M.: Ed. house of the Higher School of Economics, 2022. - 221 p.
6. https://trends.rbc.ru/trends/industry/cmrm/606ae4c49a794754627d6161
7. Sidorova D. How the human factor affects the success of digital transformation. https://rb.ru/story/employee-engagement/.
8. Personnel for the military-industrial complex. "Defense" goes out of defense. Accreditation in education. https://akvobr.ru/kadry_dla_vpk.html.
9. Kashtanova E.V., Suvalova T.V. Modern trends in staffing of enterprises of the military-industrial complex of Russia: problems of the personnel training system and ways to solve them. e-management. T. 4, No. 4. 2021.
10. Abramov V.I., Tuitsyna A.A. The relationship between the stages of digital transformation and changes in the corporate culture of the company. Innovative economy: prospects for development and improvement. No. 1 (59), 2022 - P. 5 - 15.
11. https://www.hr-director.ru/article/65654-qqq-15-m8-upravlenie-korporativnoy-kulturoy-organizatsii
12. S. V. Firsova, O. M. Danilina, A. A. Dashkov, and V. Yu. Culture as an attribute of digital transformation. Digital sociology. Volume 4, No. 1. 2021 - P. 4 - 11.
13. John P. Kotter, Leonard F. Schleinger. Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review. July-August. 2008. P 2-10.
