employee from 01.01.2023 until now
Saransk, Saransk, Russian Federation
VAC 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
VAC 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)
VAC 08.00.12 Бухгалтерский учет, статистика
VAC 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики
VAC 08.00.14 Мировая экономика
UDK 33 Экономика. Экономические науки
GRNTI 06.73 Финансовая наука. Денежные и налоговые теории. Кредитно-финансовые институты
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
OKSO 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
OKSO 38.02.06 Финансы
OKSO 38.03.02 Менеджмент
OKSO 38.03.05 Бизнес-информатика
OKSO 38.04.01 Экономика
OKSO 38.04.02 Менеджмент
OKSO 38.04.08 Финансы и кредит
BBK 65 Экономика. Экономические науки
BBK 6505 Управление экономикой. Экономическая статистика. Учет. Экономический анализ
BBK 6530 Экономика промышленности
BISAC BUS000000 General
BISAC BUS001000 Accounting / General
BISAC BUS001010 Accounting / Financial
BISAC BUS001040 Accounting / Managerial
BISAC BUS007000 Business Communication / General
BISAC BUS017000 Corporate Finance / General
BISAC BUS090000 E-Commerce / General (see also COMPUTERS / Electronic Commerce)
BISAC BUS022000 Economic Conditions
BISAC BUS069000 Economics / General
BISAC BUS044000 Economics / Microeconomics
BISAC BUS027000 Finance / General
BISAC BUS101000 Project Management
Objectives. A set of theoretical, methodological and practical approaches to the development of strategic planning of corporate activities in the transition to a digital technological system. Methods. The application of a comprehensive scientific approach is based on a combination of General scientific and special research methods: retrospective, system analysis and synthesis, comparison and generalization, and evolutionary. Results. As the analysis of existing approaches to the definition of the digital economy has shown, there is still no consensus on the definition and content of this term, which leads to problems in identifying the elements that are included in it. The development of strategic planning in the digital economy determines the specifics of the planning process, the choice of appropriate methods and their implementation. A model of the enterprise strategic planning digitalization platform is proposed, reflecting the most significant subsystems, which can be modified taking into account the specifics of the company's actions in the external environment, as well as based on the competitive advantages of the internal environment and the relationship of the leading structural elements. Conclusions and Relevance. Companies in the new business environment need new approaches to strategic planning that take into account current management aspects. The introduction of digital technologies will maximize the use of information technology resources in order to increase the productivity and financial performance of corporations. The process of managing the company's strategy using digital technologies allows you to conduct operational control over revenues and expenses, optimize inventory. The development of strategic planning of enterprises should be synchronized with the corresponding improvement of the regulatory framework. The identified features of the formation of indicators of companies ' competitiveness, as well as the scheme of digitalization of the platform for strategic planning of their activities can be recommended for use in the practice of corporate financial management, long- term financial planning and budgeting.
financial strategy, enterprise, strategic planning, digitalization
Введение. Стратегическое планирование на сегодняшний день выступает центральным звеном стратегического управления для любой компании, с помощью которого становиться возможным определять текущее состояние предприятия, цели и ориентиры его дальнейшего развития, а также возможные планы на перспективу. При этом, следует отметить, что в процессе формирования стратегических планов развития компании, традиционных методов планирования и прогнозирования становиться недостаточно. В условиях макроэкономической нестабильности, политической неопределенности и кризисных явлений в экономике, которые безусловно оказывают негативное влияние на деятельность предприятий, резко возрастает неопределённость при принятии управленческих решений, что обуславливает не только возможные просчеты в тактической деятельности, но и возможные негативные последствия стратегического характера. Вследствие этого возникают проблемы при принятии решений о выборе оптимальной стратегии развития экономического субъекта.
Сегодня в эпоху глобального вхождения информационных и цифровых технологий в нашу жизнь, стратегическое планирование в крупных компаниях основывается на цифровых разработках в области экономики, анализа, аудита. Поэтому существующие методы финансового анализа, планирования и прогнозирования нуждаются в адаптации к особенностям современного цифрового уклада экономической деятельности хозяйствующих субъектов различных форм собственности [1]. Еще несколько десятков лет назад понятие цифровизации экономики было несколько размытым, а ее использование в процессе управленческой деятельности хозяйствующего субъекта было неопределенным и неясным с точки зрения эффективности и необходимости [2-4]. Это касалось как отдельных этапов построения стратегии развития, так и комплексности стратегического менеджмента. Использованием новейших цифровых устройств и программных комплексов стало незаменимым при проведении планирования деятельности в крупных компаниях, прогнозирования деятельности и выбора стратегического направления развития предприятия [5].
В этом отношении весьма показательны данные Мониторинга развития цифрового общества Росстата, согласно которым с 2010 г. по 2017 г. не только значительно выросло число персональных компьютеров в расчете на 100 работников организации – с 36 до 50 штук, но и увеличился удельный вес организаций использовавших интранет - с 13,1 % до 26,2 %, а также экстранет - с 5,3 % до 16,6 %. В целом же, доля организаций использовавших интернет увеличилась за указанный период с 82,4 % до 88,9 %, а число персональных компьютеров с доступом к интернету на 100 работников организации возросло до 33 шт. (с 18 шт). При этом, доля организаций имевших веб-сайт в общем числе обследованных организаций в 2010 г. составила 28,5 %, а в 2017 г. – 47, 4 %. Возросла и доля организаций, использующих широкополосный доступ к сети Интернет – соответственно с 56,7 % (2010 г.) до 83,2 % (2017 г.).
В настоящее время в научной и учебной литературе достаточно публикаций, посвященных развитию цифровой экономики и ее использование в деятельности хозяйствующих субъектов, и все экономисты сходятся во мнении о том, что цифровая экономика определяет контуры будущей конкурентоспособности нашей страны. Однако, существует и множество дискуссионных вопросов использования достижений цифровой экономики при осуществлении стратегического планирования, в связи с чем, тема исследования является крайне актуальной и значимой в условиях современных реалиях.
Материалы и методы исследования. Обоснованность и правомочность аргументации предложенных рекомендаций обеспечивается использованием комплексного подхода к исследованию эффективности корпоративного сектора в условиях трансформационных изменений при переходе к цифровому технологическому укладу, а также применением ряда общенаучных и специальных методов научного исследования (системного анализа и синтеза, сравнения и обобщения и др.).
В связи с быстрыми изменениями, происходящими в технике, технологии, и организации производства, возрастает значимость управления стратегическим планированием деятельности предприятий, поскольку правильно выбранная стратегия развития компании обеспечивает должный уровень устойчивого и конкурентного развития на рынке. Цифровой экономический уклад меняет традиционные модели корпораций и целых отраслевых рынков, что в целом повышает уровень конкурентной борьбы участников экономических процессов и обуславливает необходимость корректировки подходов к проведению и организации стратегического планирования. Ключевой проблемой, при этом, становится разработка механизма управления стратегией компании, которая отражает эффективность финансового, производственного и кадрового управления, а также процесс осуществления финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим, мы считаем, что разработка стратегических направлений развития отечественных предприятий и организаций должна учитывать системные особенности изменений в условиях цифрового экономического уклада.
С позиции эволюционного подхода и анализа ретроспективы развития, словосочетание «цифровая экономика» впервые стало широко использоваться с 1995 года после введения его в оборот основателем Медиалаборатории Массачусетского технологического института Николасом Негропонте, однако содержание этого понятия остается размытым до настоящего времени. Нет достаточно четкого и однозначного определения этого термина в научной литературе. Проводя сравнительный анализ существующих подходов к определению цифровой экономики, отметим, что некоторые исследователи считают целесообразным к данному понятию применять два подхода. Первый (классический) основан на конкретизации специфики производимых товаров и услуг - это такая экономика, которая основана на цифровых технологиях и характеризуется исключительно сферой электронных товаров и электронных услуг (сюда можно отнести дистанционное обучение, телемедицину, торговлю медиоконтентом). С точки зрения второго - расширенного подхода, цифровая экономика рассматривается уже как экономическая сфера использования цифровых технологий. И в этом аспекте такая экономика рассматривается как базирующаяся на цифровых компьютерных технологиях, современных методах генерации, обработки, хранении и передачи данных.
Таким образом, как показал сравнительный анализ существующих подходов к дефиниции цифровой экономики, до сих пор нет единства по поводу определения и содержания этого термина, что приводит к проблемам выделения элементов, которые в нее входят. Так, представители компании «The Boston Consulting Group» (BCG), которая считается авторитетным экспертом по цифровой экономике, к главным элементам относят электронный банкинг, электронную коммерцию, интернет-рекламу, электронные платежи, интернет-игры. В докладе же Всемирного банка «Цифровые дивиденды» для расчета доли цифровой экономики в ВВП, учитывается вклад тех компаний, которые занимаются разработкой, созданием и реализацией информационно-коммуникационных технологий [6]. Важно, что данный сектор имеет дело только с техническими средствами [7-9], которые используют предприятия других отраслей для осуществления операций в сфере электронного банкинга, электронной торговли и др. [10]. Обобщая разрозненные взгляды исследователей, можно заключить, что все они сходятся во мнении, что результаты развития отдельных сегментов цифровой экономики оказывают определяющее влияние не только на смежные сектора и отрасли (социальную сферу, банковские услуги, сектор государственных финансов), но и формируют инновационную основу технологического уклада, включая так называемый интернет вещей, предполагающий системную интеграцию, синхронизацию многих привычных повседневных товаров и услуг в среду интернета.
Согласно результатам анализа научных источников, более глубокий подход к определению содержания «цифровой экономики» представил А.С. Кокарев. Он считает, что цифровая экономика занимает три уровня. Первый - это уровень рынков НТИ, включающий взаимодействие потребителей и поставщиков на базе цифровых платформ. Второй охватывает сквозные технологии и включает в себя аналитику и обработку баз данных, виртуальную реальность, искусственный интеллект, нейросети, т.е. те технологии, на основе которых функционирует первый уровень. Третий уровень включает в себя условия, необходимые для функционирования и развития организаций первого и второго уровня. Сюда относится создание нормативной базы, соответствующего законодательства, формирование информационной инфраструктуры и информационная безопасность, подготовка кадров [11, c. 28].
Результирующей среди существующих точек зрения можно признать ту, согласно которой цифровая экономика рассматривается как форма, представляющая инфраструктурную надстройку для реального сектора экономики, которая упрощает и оптимизирует взаимодействия субъектов производства, распределения и потребления, что реализуется в повышении производительности общественного труда. Однако заменить собой реальное производство эта инфраструктурная надстройка не в состоянии. В этих условиях весьма целесообразной, на наш взгляд, видится точка зрения, согласно которой создание и внедрение цифровых технологий должно осуществляться параллельно с развитием так называемого традиционного производства. В противном случае, мы рискуем на выходе получить «цифровизированную сырьевую экономику» [12, 13]. В этой связи, вполне правомочен вопрос: продуктивны ли в «цифровых условиях» уже проверенные временем методы и подходы к стратегическому планированию и можно ли их использовать в новых условиях? [14]. Можно с уверенностью отметить, что эффективная стратегия корпоративного управления в условиях сформировавшейся бизнес-среды важна для организации как никогда раньше, а ее разработке следует уделить особое внимание.
Организациям в новых условиях хозяйствования нужны новые подходы к стратегическому планированию. Они позволят взглянуть на организацию и ее деятельность с точки зрения цифровой экономики, то есть изменят коммуникации внутри компании, логистические схемы взаимодействия с внешними контрагентами, подходы и процесс принятия решений, а также итоговую оценку результативности. Специфика цифровой экономики предполагает, что в нестабильных условиях необходимы новые, более прогрессивные решения и, вероятно, их будет несколько, причем изменения во внешней среде будут обуславливать их корректировку. Например, зарубежными исследователями выделяются следующие аспекты трансформации стратегического управления в современных условиях [15] (таблица1 ).
Таблица 1 — Различия между «традиционным» и «современным» подходами стратегии корпоративного управления
|
Аспект |
«Традиционное стратегическое планирование» |
«Гибкое стратегическое проектирование» |
|
Задачи |
Улучшение существующего финансово-экономического положения |
Моделирование будущего, которого еще не существует |
|
Направление |
«Сверху вниз» |
«Снизу вверх» |
|
Процесс |
Линейный |
Итеративный |
|
Коммуникации |
Вербальные |
Визуальные |
С учетом данных условий хозяйствования, видится вполне обоснованным, что в работах многих отечественных и зарубежных экономистов особое внимание уделяется необходимости применения проактивного подхода к формированию стратегии развития предприятия, а также целесообразности использования гибких моделей планирования, которые крайне актуальны в быстроизменяющихся условиях цифровой экономики.
На сегодняшний день не вызывает сомнений необходимость эффективного управления стратегией развития современного предприятия в условиях перехода к цифровой экономики. Управление стратегией развития компании в условиях цифровой экономики позволяет вести оперативный контроль за доходами и расходами предприятия, используя информационные технологии, управлять запасами компании, избегая затаваривания путем автоматизации систем бухгалтерского учета, а в итоге – стимулировать минимизацию затрат посредством внедрения специальных программ экономического анализа и прогнозирования (например, известны и достаточно широко применяются такие программные средства как: «Экономический анализ 2.0», «1С: Предприятие 8», «Парус», «Project Expert», «Eviews», «Инэк-Аналитик» и др).
Подчеркнем, что в условиях перехода к цифровой экономики остро встает проблема выбора наиболее эффективных методов управления стратегией с целью поддержания равновесия, стабильной платежеспособности и инвестиционной привлекательности предприятия. При этом, на наш взгляд, основное предназначение внедрения цифровых технологий состоит в максимально полном использовании информационно-технологических ресурсов в целях повышения производительности предприятия и снижения производственных затрат с целью повышения финансового результата [16]. В этой связи, можно сделать вывод, что модернизация процесса стратегического управления является закономерностью процесса трансформации, поскольку она выражает сложившиеся устойчивые связи, зависимости в новых условиях экономики. Динамичное развитие новой экономики обеспечивается укреплением позиций компании, путем увеличения количества и улучшения качества адекватно применяемых финансовых инструментов, а также слаженным взаимодействием и четкостью структуры финансовых институтов. Практическое применение цифровых технологий в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия способно обеспечить экономическое развитие компании, рост числа ее успешных проектов, повышение уровня кибербезопасности, а также доступность финансовых услуг клиентам и финансовую стабильность на концептуально новом уровне [17, 18].
Мы полагаем, что уже сегодня необходимо разрабатывать новые дополнительные критерии экономического роста, которые бы учитывали информационно-технологическую составляющую современной модели экономики, а также новые подходы к созданию цифровой платформы для контроля, мониторинга и регулирования процесса формирования стратегии предприятия. В настоящее время формирование цифровой экономики происходит в большей степени в сфере технологического развития цифровых технологий при значимом недостатке экономических способов и административных алгоритмов их применения. При этом возможно возникновение феномена, когда новые мощности и возможности цифровой экономики станут в основном применяться с целью накапливания и сохранения больших массивов сведений в отсутствии их преобразования в управленческие решения. Данный факт подтверждается отсутствием существенного воздействия быстрого формирования телекоммуникаций в России в минувшие года на рост инновационности и производительности экономики компаний и регионов. В значительной мере это сопряжено с недостатком определенных алгоритмов и модификаций программных средств на задействованных цифровых платформах.
Важно понимать, что дальнейшее направление реформирования стратегического планирования предприятий в условиях развития цифровой экономики целесообразно синхронизировать с соответствующим совершенствованием нормативно-правовых основ. Так, например, раздел 3 «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов» программы «Цифровая экономика Российской Федерации» следует конкретизировать следующими составляющими.
1) Разработка финансовых идентификаций, алгоритмов прогноза, мониторинга стратегических показателей, обеспечивающих эффективное администрирование корпораций.
2) Формирование цифровой платформы эффективного и стабильного развития регионов РФ.
3) Унификация методов использования цифровых технологий в управлении развитием компаний, регионов.
4) Повышение квалификации управляющих, менеджеров и экспертов министерств, регионов и компаний обеспечивающих мониторинг и исполнений плановых показателей и эффективного развития кластеров территориально-отраслевого разделения труда.
Таким образом, без корректировки имеющейся программы цифровой экономики, скорее всего, будут реализованы большие инвестиции в промышленное обеспечение но без соответствующей отдачи и значимого воздействия на экономику. Однако, согласно эксперименту предыдущих десятков лет, создание программного и математического обеспечения (software) не менее важно, нежели создание технологического обеспечения (hardware) и также требует значительных расходов не предусмотренных по определенным направлениям цифровизации экономики РФ. Поэтому, следовало бы также cкорректировать и ряд разделов Положения о государственной автоматизированной информационной системе «Управление» и ряда смежных документов, в которых отсутствуют некоторые ключевые функций стратегического планирования. Например, раздел «Обеспечение стратегического планирования» учитывает наблюдение, управление, надзор и регистрацию (т.е. контрольные функции) и не предусматривает ни одной из функций мониторинга, групповых оценок и непосредственно планирования. Подобным способом, возникает очевидное разногласие между названием раздела и его содержанием, но функция стратегического планирования почти всегда остается без соответствующего обеспечения [19-20].
Образцы интенсивного преобразования данных в управленческие инструменты имеют все шансы быть модификации оценки стратегической стабильности компаний и ее основных элементов. Так, для оценки важнейшей составляющий части стратегической стабильности компаний возможно применять синтетические показатели, характеризующие выбранные сегменты деятельности компании (таблица 2).
Таблица 2 – Специфика формирования показателей конкурентоспособности компании
|
Управленческие критерии |
Факторы |
|
Эффективность стратегии и менеджмента |
Экономические результаты и эффективность стратегии развития |
|
Финансовое положение |
Ликвидность, рентабельность, прибыльность, рыночная привлекательность |
|
Инновационность |
Объем, уровень, затраты на НИОКР (сравнение с аналогами отрасли, основными конкурентами) |
|
Продуктивность |
Уровни загруженности воздушных судов |
|
Качество услуг |
Количество оплаченных предзаказов, возвратов, повторных обращений, постоянных клиентов бизнеса |
При этом, крайне важно использование в процессе стратегического планирование адекватных экономико-управленческих методов и алгоритмов расчета тих или иных показателей. Зачастую в системах управления происходит механическое накопление статистических данных, что приводит к неверным выводам, особенно в условиях скачкообразной динамики ряда показателей развития.
На сегодняшний день информация по стратегической устойчивости предприятий регионов РФ разрознена и практически не учитывается при стратегическом планировании. При этом методы ее обработки и преобразования в управленческие документы зачастую отсутствуют. Поэтому мы предлагаем следующую структуру платформы цифровизации стратегического планирования предприятия, отражающую наиболее значимые подсистемы (сектора) цифровой платформы стратегического планирования корпорации (рисунок 1).
С точки зрения системного подхода, система рассматривается как множество элементов находящихся во взаимной связи друг с другом и образующих целостность. При этом, для реализации системного подхода важность имеют понятия элемент, компонент (как более крупное взаимосвязанное образование элементов), подсистема (если речь идет об иерархии), межэлементные связи, структура. С этой точки зрения, предложенная модель цифровизации представляет собой информационно-коммуникационную технологию, платформу внутреннего взаимодействия подсистем, определяющих специфику цифровой конфигурации компании. Фактически она выполняет роль некоего интегратора, конструктора цифрового менеджмента, который может менять конфигурацию взаимосвязей и аналитическое наполнение. Такая технология позволяют также объединить большое количество задействованных источников информации, провести анализ наиболее существенных показателей, финансовой аналитики за интересующий период, принять взвешенное управленческое решение. Данная система может быть модифицирована с учетом специфики действия компании во внешней среде, а также исходя из конкурентных преимуществ внутренней среды и взаимосвязи ведущих структурных элементов.
Рисунок 1 – Предлагаемая схема цифровизации платформы стратегического планирования деятельности корпорации
Таким образом, учитывая логистические схемы взаимодействия между подсистемами, движение потоков информации происходит путем скоординированного взаимодействия управленческой, экономической и технической составляющей процессов цифровой платформы. На основе предложенной платформы обеспечение стратегической устойчивости компании предлагается реализовывать путем коллективного (а не раздельного) развития ее составляющих, а именно интеллектуальной, технической и программной. При односторонней цифровизации с помощью накапливания и формирования локальных отчетных сведений неминуемо обесценятся ее потенциальные возможности, произойдут последующая бюрократизация и снижение качества адресного управленческого воздействия. Напротив, комплексный аспект регулирования позволит исключить односторонность решений и их отрицательные последствий.
В заключении подчеркнем, что в условиях цифровизации планирование выступает центральным звеном стратегического управления для компании любого уровня и организационно-правовой формы хозяйствования, с помощью которого становиться возможным определять не только текущее состояние экономического субъекта, его цели и ориентиры, но и сегментировать перспективные сектора логистического взаимодействия с внешней средой. При этом, следует отметить, что в процессе формирования стратегических планов развития предприятий, традиционных методов планирования и прогнозирования становиться недостаточно, вследствие чего возникают проблемы при принятии решений об оптимизации стратегии развития компании. На сегодняшний день в условиях макроэкономической нестабильности и кризисных явлений в экономике, которые не только оказывают негативное влияние на деятельность компаний в целом, но и выявляют проблемные и уязвимые места в используемой стратегии обеспечения конкурентоспособных позиций на рынке, резко возрастает риск принятия не обоснованных, не сбалансированных управленческих решений на основе использования не релевантной, устаревшей или недостоверной информации.
Результаты. Одним из основных направлений увеличения конкурентоспособности компании в современных условиях, считается определение стратегических ценностей и формирование факторов их достижения с учетом рационального сочетания ресурсной, экономической, производственно-отраслевой основы, профессионального менеджмента и клиентоориентированного маркетинга компании. Развитие стратегического планирования в условиях цифровой экономики безусловно накладывает определенный отпечаток как на сам процесс планирования, так и на выбор применяемых методов и инструментария. Необходимо обратить внимание на тот факт, что в условиях цифровой экономики обязательным условие эффективного функционирования российских компаний является наличие четко проработанного и обоснованного стратегического плана, нацеленного на обеспечение устойчивого развития организации в будущем периоде. Современная методология стратегического планирования основывается на различных подходах, имеющих в своем арсенале многочисленный набор инструментов стратегирования. К числу основных перспективных направлений развития стратегического планирования в условиях цифровой экономики стоит отнести во-первых совершенствования нормативно-правовых основ, регулирующих развитие цифровой экономики, а во-вторых – использование экономико-управленческих методов на основе внедрения платформы цифровизации стратегического планирования деятельности экономических субъектов, которая позволит обеспечить статическую устойчивость, стабильность и конкурентоспособность компаний в перспективе. В обстоятельствах ужесточающейся конкурентной среды, основным инструментом обеспечения стабильного развития компаний по-прежнему является стратегическое планирование.
1. Volkova E. S. Modernization of the digital economy in the context of strategic planning based on the theory of adaptive management / E. S. Volkova // Science and business: ways of development . 2019. No. 5 (95). Pp. 85-87.
2. Agabalaeva E. T. Stages of development and implementation of the enterprise development strategy / E. T. Agabalaeva, A. N. Dzhienalieva / / Modern view of the future of science. - 2017. - No. 11. - Pp. 6-7.
3. Varushkina Y. V. To the issue about the concept and importance of business strategy / Marushkina Y. V. // Actual problems of economic Sciences. - 2017. - No. 58. - Pp. 29-33.
4. Kuznetsov B. T. Strategic management: Tutorial / B. T. Kuznetsov. - Moscow: UNITY, 2015. - 623 c.
5. Kazachenko E. V. Changes in strategic management of enterprises in the digital economy / E. V. Kazachenko / / Modern management problems. 2018. Pp. 182-185.
6. World development report "Digital dividends", doi:https://doi.org/10.1596/978-1-4648-0671-1.A. URL: https://openknowledge.worldbank.org/; http://documents.worldbank.org/curated/en/224721467988878739/pdf/102724-WDR-WDR2016Overview-RUSSIAN-WebRes-Box-394840B-OUO-9.pdf
7. Yushkov K. S. IT-Strategy of enterprise development in the digital economy format / / Yushkov K. S. , Yalunin M. N. / / Economics and entrepreneurship. - 2017. No. 7.- Pp. 994-998.
8. The digitalization of the financial -credit sphere in modern Russia / E. V. Ageeva, M. A. Atanasova, A. S. Balandin and others; under the General editorship of M. G. Rigas, A. A. Shelupanov. - Moscow; Berlin: Direct Media, 2019. - 407 p.
9. Levchaev, P. A. Innovative model of development of economy of region: the monography. P. Levchaev. - Moscow: INFRA-M, 2019. - 92 p.
10. Levchaev P. A. challenges of the digital economy/ / Scientific research and development. Economy. - Volume 5 № 5, 2017. - Mode of access: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18558/view.
11. Kokorev A. S. Digital economy: changing values and guidelines in enterprise management / A. S. Kokorev / / Moscow economic journal. 2019. No. 1. P. 28.
12. Boyko, I. P., Evnevich, M. A., kolyshkin, A.V. enterprise Economics in the digital age / / Russian entrepreneurship. 2017. No. 7. Pp. 1127-1136. doi:https://doi.org/10.18334/rp.18.7.37769.
13. Meshcheryakov R. Digital economy concepts and directions of development . - Electra. resource. - Mode of access: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-ekonomika-ponyatiya-i-napravleniya-razvitiya.
14. Grimashevich O. N. Strategic management of companies in the digital economy / O. N. Grimashevich / / Bulletin of the Saratov state social and economic University. 2018. No. 5 (74). Pp. 9-11.
15. First international conference " business Management in the digital economy": collection of abstracts, March 22-23, 2018, Saint Petersburg / OTV. edited by M. K. Angarik, I. A. Arenkov. - SPb.: Publishing house of St. Petersburg. UN-TA, 2018.
16. Malenkov Y. A. Strategic management: textbook / Y. M. Malenkov. - Moscow: Prospect, 2015. - 224 p.
17. Palishvili A. C. Financial Corporation in the digital economy // problems of Economics and legal practice. - 2017. - No. 5. - Pp. 63-65.
18. Mineeva V. M. Conceptual foundations of digital transformation of the economy. URL: https://rcsme.ru/ru/library/show/8828/
19. Ryazanov V. T. New technological revolution: expectations and options for the future model of the economy / / Economic revival of Russia. - 2019. - No. 4. - Pp. 43-52.
20. Electronic economy: features and principles of functioning./ / Actual problems of management in the electronic economy: Eleventh Khodyrev readings: collection of materials of the international journal . science.-practical. Conf. Kursk, June 01, 2018 / under the editorship of doctor. Econ. Sciences, Professor V. N. Kadyrovsky; Kursk. state University of Kursk, 2018. Pp. 184-188.
