from 01.01.1999 to 01.01.2019
Moskva, Moscow, Russian Federation
GRNTI 06.01 Общие вопросы экономических наук
GRNTI 06.39 Наука управления экономикой
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
OKSO 38.04.01 Экономика
BBK 65 Экономика. Экономические науки
TBK 772 Экономический анализ и планирование
The article deals with the problems of strategic management of an economic entity, the formation of its information base on the basis of the system of General quality management (TQM). Special attention is paid to the balanced scorecard (BSC) as the most promising direction of accumulation and obtaining information necessary for making informed management decisions in the short and long term, which is especially important in an unstable economic situation.
Balanced scorecard, MTSP, quality management system, TQM, strategic management, management accounting, strategic accounting, financial performance
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN THE BALANCED SCORECARD
Аннотация: В статье рассматриваются проблемы стратегического управления экономическим субъектом, формирование его информационной базы на основе системы всеобщего управления качеством (TQM). Особое внимание уделено сбалансированной системе показателей (ССП) как наиболее перспективного направления аккумулирования и получения информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, что особенно актуально в условиях нестабильной экономической ситуации.
Abstract: In article problems of strategic management of the economic subject, formation of its information base on the basis of the system of general quality management (TQM) are considered. Special attention is paid to the balanced system of indicators (BSI) as most perspective direction of accumulation and obtaining information necessary for adoption of the justified management decisions as in the short-term, and long term that is especially relevant in the conditions of an unstable economic situation.
Ключевые слова: Сбалансированная система показателей, ССП, система управления качеством, TQM, стратегическое управление, управленческий учет, стратегический учет, финансовые показатели деятельности
Keywords: Balanced Scorecard, BSC, control system of quality, TQM, strategic management, management accounting, strategic account, financial performance of activity
Ситуация нестабильности обычное явление рыночных отношений, особенно в настоящее время, когда происходят структурные изменения мирового хозяйства, связанные с процессами глобализации, в связи с чем, постоянным резким изменениям подвержены все экономические субъекты вне зависимости от государственной принадлежности. Особое значение в этих условиях, принимает стратегия развития предприятия, способность и возможность принятия эффективных управленческих решений, основанных на прогрессивных подходах к оценке ситуации и прогнозированию ее развития. При этом, концептуальная и технологическая взаимосвязь между стратегией предприятия и способами ее реализации является основой успешного функционирования экономического субъекта.
Без четко определенной стратегии невозможна оптимальная коммуникация и взаимопонимание между фирмой и клиентами, населением, профессиональным сообществом региона, в котором находится и действует организация или предполагает развиваться.
С одной стороны, стратегическое управление становится необходимым инструментом функционирования каждого предприятия, с другой, наличие стратегии развития – основа поступательного движения экономического субъекта.
Практика стратегического управления показала, что сама по себе разработка стратегии отдельной компании или корпорации в целом, зачастую оказывается недостаточным условием для эффективного ее функционирования. Обосновывая необходимость стратегии развития любого экономического субъекта, следует отметить значимость стратегического управления в целом, как необходимого условия успешной деятельности, возможного только при наличии инструментов реализации выбранной стратегии.
Компания самостоятельно выбирает стратегии развития, это зависит от ее жизненного цикла, приоритетов собственников, акционеров, местонахождения и т.п. Однако, если приоритетным направлением выбрано качество как организации (бизнес-процессы), так и выпускаемого продукта, то имеет смысл применять концепцию всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM). В рамках TQM качество является главным направлением деятельности всех структурных подразделений и компании в целом.
TQM можно внедрять в различные сферы, но при этом алгоритм внедрения во всех сферах остается одинаковым. Начальным этапом является разработка стратегии компании. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также оперативно реагировать на возможные изменения.
Рисунок 1 – Варианты внедрения (использования) TQM в деятельности экономического субъекта.
В основном, при разработке системы управления качеством рассматривают одно их четырех направлений стратегии качества, зависящие от условий работы: стратегия поэлементного внедрения, стратегия общего применения теории TQM, стратегия использования модели для сравнения, стратегия применения критериев премирования за качество (работы, продукта, организации процесса и т.п.).
Другим важным элементом системы управления качеством, является выделение приоритетных направлений деятельности, что играет особую роль для компаний, ресурсы которых ограничены. При этом необходимо все имеющиеся ресурсы сконцентрировать в приоритетных направлениях для достижения конкретных целей.
Система всеобщего управления качеством предполагает использование определенных методов работы, охватывающих все сферы деятельности предприятия. Это позволяет выделить в отдельные группы методы: управления качественными параметрами продукции, координации деловых и производственных процессов, управления персоналом и ресурсами.
Основа системы управления качеством понимание того, что «управление качеством» относится не только к выпускаемой продукции, товарам, работам, услугам, но и к экономическому субъекту в целом, ко всем направлениям его деятельности, включая персонал. Если использовать системный комплексный подход, одновременно работая над совершенствованием трех незаменимых составляющих экономического субъекта – продукции, организации процессов, персоналом, можно достичь значительных результатов в части поступательного развития предприятия.
Система TQM использует также понятие «качество предприятия». Под качеством предприятия понимается целостная совокупность параметров функционирования этого предприятия, позволяющая ему действовать с высокой степенью эффективности.
Критериями этой эффективности служат: результаты деятельности организации, направленные на обеспечение высокого уровня доходности; обеспечение общественных потребностей (создание новых рабочих мест, защита окружающей среды, и т.д.); приобретение положительной деловой репутации; высокий уровень согласованности работы внутренних структурных подразделений; достижение высокого уровня удовлетворенности персонала своей работой и обеспечение мотивации работников к повышения производительности труда.
С целью принятия аргументированных управленческих решений применять TQM можно на основе оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа данных аккумулируемых в современной системы управленческого учета – сбалансированной системы показателей (ССП).
Данную систему можно без преувеличения назвать управленческой технологией, принципы функционирования которой способны обеспечить реализацию стратегических планов, их интерпретацию на уровень оперативного управления, контроль реализации стратегии через использование ключевых показателей деятельности экономического субъекта.
Сбалансированная система показателей создается для того, чтобы связать стратегию и оперативное управление и включает: описание, отражающее стратегические цели, порядок определения (формирования) показателей, разработку плана действий, необходимых для достижения заданных целей.
Внедрение сбалансированной системы показателей предполагает существенное изменения существующей практики реализации стратегии экономического субъекта, т.к. при принятии управленческих решений любого уровня должны постоянно учитываться изменения показателей внешней среды и внутренних факторов функционирования компании.
Выделяют следующие ключевые особенности системы управления на основе ССП:
– наличие показателей, относящихся ко всем стратегически важным аспектам деятельности;
– наличие причинно-следственных связей показателей, входящих в систему, их согласованность со стратегическими задачами компании;
– связь результативных показателей и определяющих факторов функционирования организации;
– связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности, в том числе, определение и расчет нефинансовых показателей деятельности.
Основные преимущества использования ССП при внедрении TQM:
– оперативный переход стратегии на уровень конкретных целевых мероприятий и задач, что максимально направленно на реализацию стратегических показателей;
– финансовые показатели находятся во главе целей компании, при этом существует тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних бизнес-процессов, что позволяет действовать согласованно всем структурным подразделениям организации;
– установление взаимосвязи между различными уровнями управления и качественными показателями, характеризующими достижение различных целей, что повышает результативность деятельности организации;
– контроль и корректировка оперативных задач во взаимосвязи со стратегией организации, что связывает две основные функции управления, а именно, планирование и контроль в единую рационально организованную систему, позволяющую оперативно реагировать на возможные изменения условий и отклонения показателей.
Эффективность самой системы в стратегическом учете исходит из того, что ССП:
– оценивает деятельность компании всесторонне и дает возможность принимать решения на опережение превалирующих процессов на рынке;
– позволяет получить эффективный механизм контроля выполнения стратегического плана;
– не дает управлять одной группой показателей за счет других благодаря, лежащему в ее основе принципу сбалансированности;
– дает возможность быстрой и качественной корректировки целей за счет своевременного мониторинга и анализа плановых и фактических значений показателей.
Сбалансированная система показателей позволяет управлять экономическим субъектом через определение показателей стратегических целей, конкретизации их на уровне подразделений и (или) бизнес-процессов, детальной проработки отдельных значений, благодаря которым непрерывно отслеживаются изменения и принимаются решения по соответствующим отклонениям.
В данном направлении концентрируются все цели и задачи предприятия, направленные на улучшение финансовых показателей предприятия.
При разработке финансовой составляющей ССП необходимо сначала определить соответствующие финансовые параметры для долгосрочной стратегии экономического субъекта на основе TQM.
Работа над финансовой составляющей сбалансированной системы показателей включает несколько этапов. Вполне логично, что начало работы посвящено определению стратегических финансовых показателей деятельности экономического субъекта.
Финансовые цели могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от того на каком этапе бизнес-цикла находится организация. К этапам развития организации обычно относят: становление (выход на рынок), развитие или рост (завоевание рынка), зрелость (удержание позиций и расширение).
Общая финансовая цель на первой стадии состоит в увеличении дохода и объемов продаж в целевом сегменте. Это достаточно сложная задача, так как предполагает одновременно и увеличение дохода и расширении структуры бизнеса, что достигается расширением ассортимента товаров, работ, услуг, привлечением новых клиентов и расширением рынков, соответствующей ценовой политики, созданием более высокой добавленной стоимости.
На этапе устойчивого состояния (развитие или рост) организации все еще необходимо инвестирование, при этом она способна демонстрировать значительную рентабельность инвестиций.
Основная задача этапа – получение максимальной прибыли, в связи с чем, особое внимание уделяется показателям дохода от основной деятельности, себестоимости (условно-переменным затратам) и валовой прибыли.
Важно при использовании ССП в TQM уделять особое внимание финансовым потокам, центрам финансовой ответственности и созданию системы бюджетирования в целом, что будет способствовать наиболее точному определению и расчету необходимых качественных и количественных показателей.
Главные финансовые задачи в части поступательного развития компании — денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Основными финансовыми показателями результативности можно считать добавленную стоимость и средневзвешенную стоимость капитала.
Этап зрелости компании характеризуется тем, что инвестиции, вложенные на двух предыдущих этапах, дают постоянный доход, и бизнес не требует дополнительных вложений. Однако, это не означает, что можно отказаться от расчета показателей, диагностирующих реальное состояние компании, следует их пересмотреть, чтобы определить наиболее приемлемые, оптимальные и объективно характеризующие имущественное и финансовое состояние экономического субъекта.
Вторым этапом формирования финансовой составляющей ССП является построение стратегической финансовой карты, что позволяет наглядно увидеть влияние друг на друга и взаимосвязь между собой выбранных ключевых показателей деятельности.
Подобная визуализация причинно-следственных связей показателей может носить и иное название, однако, неизменным остается то, что должна четко прослеживаться связанности и взаимозависимость отдельных значений показателей в общей финансовой цели.
Необходимость стратегических финансовых карт заключается в том, что они:
– позволяют отразить взаимосвязь между отдельными стратегическими финансовыми целями и объясняют взаимную эффективность при их достижении;
– объясняют значение финансовых целей и показателей.
|
Показатели качества взаимоотношений с клиентами |
|
Показатели качества мотивации персонала |
|
Показатели качества бизнес-процессов |
|
Показатели качества финансово-хозяйственной деятельности |
|
ССП управления качеством |
|
BPM – Business Performance Management – стратегическое управление бизнесом
|
|
CRM – Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами
|
|
SCМ – Supply Chain Management – управление цепочкой поставок |
|
ERP – Enterprise Resource Planning – планирование и управление ресурсами организации
|
Рисунок 2 – Формирование сбалансированной системы управления качеством.
Третий этап обусловлен выбором показателей финансовой составляющей СПП.
Это основа работы сбалансированной системы показателей, важность которой определена тем, что определены только общие подходы к формированию показателей данного этапа, все конкретное наполнение (определение состава и структуры показателей, их числовое значение, выделение как финансовых, так и нефинансовых показателей) зависит исключительно от самой организации, т.е. людей занятых в этой работе.
При выборе финансовых показателей следует отталкиваться от конкретных финансовых целей и этапа жизненного цикла организации. Выбранные финансовые показатели должны иметь полное обоснование их необходимости, порядок определение, формулы и параметры расчетов. Используемые показатели, должны быть проверены на эффективность применения.
К основным финансовым показателям, входящим в состав ССП, следует относить:
– для оценки ликвидности – показатели платежеспособности и ликвидности; показатели финансовой устойчивости предприятия;
– для оценки текущей экономической эффективности – показатели деловой активности; показатели рентабельности;
– для оценки проекции сбалансированного роста – показатели роста активов; показатели роста денежных средств; показатели роста прибыли.
Дополнить данную систему можно оценкой на основе нефинансовых показателей, например, это могут быть: маркетинговые показатели; показатели, характеризующие эффективность внутренних бизнес-процессов; показатели, характеризующие эффективность управления персоналом компании.
Завершение выбора финансовых показателей сбалансированной системы, предполагает четкое определение их целевых значений, иначе невозможно конкретное и полное описание финансовой цели.
Путем анализа этих показателей организация всегда может наблюдать достигаются ли ее стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях.
Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании – такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность – в виде набора определенных показателей.
Имеющийся опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, позволяет выделить четыре методологических этапа:
1) представление стратегий экономического субъекта, четкое описание перспективных планов развития, через совокупность мер и мероприятий по их достижению. Особое внимание следует уделять возможностям интеграции стратегии в управленческий процесс;
2) взаимоувязка разработанных целевых показателей по уровням управления (от высшего управленческого звена, до конкретного исполнителя) путем детальной проработки соответствующих уровню управления целей и конкретных показателей, организация соответствующей коммуникации между структурными подразделениями и исполнителями, разработка соответствующей системы мотивации персонала;
3) планирование как постоянный процесс определение путей достижения запланированных результатов через конкретные плановые задания, которые могут меняться по результатам анализа выявленных отклонений показателей по времени и значению, проектирование стратегических мероприятий;
4) обратная связь и обучение как процесс постоянного мониторинга стратегии и обновление последней с учетом полученных результатов, в современных условиях хозяйствования, потенциал персонала экономического субъекта может выступать основным конкурентным преимуществом и одновременно залогом успешного функционирования системы.
Сосредоточенность руководства экономического субъекта на выполнении финансовых показателей в рамках традиционного управления не позволяет увидеть совокупный результат происходящих процессов в организации и их влияние на стратегию, а также оценить саму выбранную стратегию, что в условиях неопределенности не дает возможности получить максимальный положительный результат.
Формирование отчетности на базе сбалансированной системы показателей состоит из следующих этапов: сбор необходимых данных и цифр, подготовка данных для получения информации, определение текущего состояния реализации мероприятий и анализ состояния реализации стратегии компании. Своевременность составления и предоставление, а также качество содержания такой отчетности должно обеспечиваться специальным сотрудником.
Интегрирование сбалансированной системы показателей в корпоративную отчетность позволяет более эффективно определять стратегические цели деятельности предприятия, разрабатывать необходимые для достижения целей мероприятия и способствует их успешной реализации, повышая тем самым эффективность системы управления предприятием.
На основе ответов на ключевые вопросы, связанные с реализацией стратегии компании, можно сформировать два типа отчетов (две части отчетности):
1) документирование стратегии подразделения;
2) отчетность о состоянии реализации стратегии.
Первый тип отчетов предполагает описание исходной стратегической ситуации, на основе которой определяются стратегические цели, показатели и мероприятия. Кроме того, он связан с определением базовых значений показателей, на основе которых впоследствии рассчитываются целевые значения, по которым оценивается успешность реализации стратегии.
Эта часть отчетности составляется, как правило, один раз в год – в процессе актуализации системы сбалансированных показателей. Эта отчетность важна для единой коммуникации стратегии на уровне сотрудников и заинтересованных лиц (например, клиенты и поставщики).
Второй тип отчетов обусловлен тем, что система управленческой отчетности, основанная на системы сбалансированных показателей, должна информировать менеджера компании или структурного подразделения о действительном состоянии процесса реализации стратегии. В идеале такую информацию менеджер должен получать в течение получаса после запроса.
Для наиболее наглядного и удобного предоставления данной информации, рекомендуется использовать ее для составления интегрированной отчетности.
Интегрированная отчетность как явление достаточно новое представляет собой разумное сочетание финансовой отчетности, дополненной в необходимой и достаточной степени полной информацией об организации, планах развития, перспективах деятельности. Подобный документ должен содержать информацию о стратегии компании на рынке, основные показатели деятельности в экономической, экологической, социальной сферах и сведения о внутрифирменном управлении. Заинтересованный пользователь бухгалтерской (финансовой) отчетности сможет принять действительно обоснованное решение по конкретному направлению деятельности экономического субъекта, исходя из своих целевых установок.
Литература:
- Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; Пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012, - 419 с.
- Е.А. Иванов Учетно-аналитическое сопровождение менеджмента многосегментных организаций – М.: ИНФРА-М, 2011. – 138 с. – (Научная мысль).
- С.М. Галузина Аспекты повышения роли учетно-аналитической информации в системе управления организацией. – М.: Знание, 2006. – 392 с. – (Бизнес-образование).
- Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2006. – 384 с.
- Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов; Пер с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 396 с.
1. Deming E. Recovery from the crisis: New paradigm of management of people, systems and processes; The Lane with English - the 5th prod. - M.: Alpina Pablisher, 2012, - 419 pages.
2. E.A. Ivanov Registration and analytical maintenance of management of the multisegment organizations - M.: INFRA-M, 2011. - 138 pages - (Scientific thought).
3. S. M. Galuzin Aspekta of increase of a role of registration and analytical information in a control system of the organization. - M.: Knowledge, 2006. - 392 pages - (Business education).
4. Kaplan R., Norton. Strategic unity: creation of a synergy of the organization by means of the balanced system of indicators: The lane with English - M.: JSC ID Williams, 2006. - 384 pages.
5. Ekkerson U.U. Panels of indicators as instrument of management: key indicators of efficiency, activity monitoring, assessment of results; Per with English - M.: Alpina Business of Axle boxes, 2007. - 396 pages.
