сотрудник
Балашиха, г. Москва и Московская область, Россия
студент с 01.01.2017 по 01.01.2020
ООО «Яндекс» (Бухгалтер)
сотрудник с 01.01.2017 по настоящее время
ВАК 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
ВАК 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики
ВАК 08.00.14 Мировая экономика
В представленной статье разработаны меры оптимизации оплаты труда на основе применения системы грейдов на примере IT-компании «Яндекс», так как в связи с бурным ростом компании, а также ее выходом на международный уровень и проникновением на новые сегменты рынка, существующая система грейдов требовала определенных мер по актуализации и совершенствованию. В статье также выявлены и изложены критерии определения глобального грейда компании «Яндекс» по методике Watson Wyatt.
Оплата труда, грейдирование, система грейдов, глобальный грейд
В настоящее время IТ-компании, работающие на российском рынке, используют различные системы оплаты труда и мотивации персонала, а в крупных IТ-компаниях все чаще переходят к применению системы грейдов, как наиболее адекватной в сложных условиях современного рынка и наиболее соответствующей специфике динамичных постиндустриальных отраслей экономики и росту значимости человеческого капитала [8, c.197].
Грейдирование представляет собой позиционирование должностей, которое позволяет распределить их в иерархической структуре предприятия, с учетом сложности выполняемой работы и соответствия потребностям компании, а также способствует установлению адекватной оценки базовой части оплаты труда сотрудников в соответствии с логикой бизнеса, в результате чего выстраивается оптимальная система мотивации персонала, учитывающая рыночную ситуацию и вызовы внешней бизнес-среды [9, c.58].
Одним из проблемных вопросов внедрения и поддержки системы грейдов на предприятиях информационных технологий является необходимость ее периодической актуализации и оптимизации в связи со стремительными изменениями современной бизнес-среды, изменениями и дифференциацией уровня оплат различных должностей на рынке, внутренними изменениями в структуре самой компании и т.д., что делает разработку мер по оптимизации системы грейдов весьма важным и актуальным вопросом для любой IТ-компании.
Компания Яндекс – одна из первых российских IТ-компаний, в которой была внедрена система грейдов. Тем не менее, в настоящее время, в связи с бурным ростом компании, ее выходом на международный уровень, проникновением компании на новые сегменты рынка, трансформацией внутренней структуры в связи с последними изменениями в российском законодательстве, существующая система грейдов требует определенных мер по актуализации и совершенствованию. На данный момент эта проблема является одной из приоритетных в компании.
Компания Яндекс работает на рынке информационных технологий с 2000 г., хотя «старт-ап», из которого развилась компания, начал свое развитие в 1993 году. В настоящее время в компании числится около 7,5 тысяч штатных специалистов (с учетом всех бизнес-единиц – Яндекс-Такси, Яндекс-Маркет и т.д.) [1]. Основной сферой деятельности Яндекс является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и организаций. Филиалы компании открыты во многих странах мира, таким образом, компания Яндекс вышла на международный уровень.
В соответствии с действующей в настоящее время в компании Яндекс системе грейдирования, заработная плата работника определяется в соответствии с присвоенным его должности грейдом, который учитывает: положение занимаемой должности на рынке труда, профессиональную квалификацию, ценность выполняемой работы для потребностей компании.
Внедрение грейдинга в компании проводилось в целом по стандартному алгоритму (рис.1).
Рисунок 1 – Стандартный алгоритм разработки системы грейдов [10, c.113]
Для внедрения системы грейдов в компании была привлечена внешняя организация («ЭКОПСИ Консалтинг»), с помощью консультантов которой были проведены первые этапы разработки системы грейдов. В качестве метода определения ценности грейда был выбран балльно-факторный метод.
В системе грейдов компании Яндекс содержится восемь грейдов, каждому из которых соответствует свой социальный пакет и «вилка» заработной платы. Размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует среднему разбегу уровней заработных плат IТ-специалистов по должностям. В таблице 1 приведен график распределения грейдов в компании.
Таблица 1 – График распределения грейдов в компании Яндекс
|
Наименование должности |
№ грейда |
|
Генеральный директор |
8 |
|
Коммерческий директор |
7 |
|
Финансовый директор |
|
|
Руководитель направления |
|
|
Руководитель отдела |
|
|
Продакт-менеджер |
|
|
Руководитель команды разработчиков ПО |
6 |
|
Руководитель проекта |
|
|
Старший инженер по ПО |
|
|
Руководитель команды |
|
|
Старший разработчик ПО |
|
|
Инженер по ПО |
5 |
|
Интернет-маркетолог |
|
|
Системный администратор |
|
|
Разработчик ПО |
|
|
Аналитик |
|
|
Руководящий состав back-office |
|
|
Разработчик интерфейсов |
|
|
Разработчик-исследователь |
|
|
Младший инженер по ПО |
4 |
|
IT-специалист |
|
|
Менеджер |
3 |
|
Менеджер клиентского отдела |
|
|
Аккаунт-менеджер |
|
|
Специалисты back-office |
|
|
ИТ-рекрут |
2 |
|
Инженер |
|
|
Оператор техподдержки |
|
|
Администратор |
1 |
|
Стажер |
|
|
Медиапланер |
В таблице 2 представлен диапазон тарифов в каждом грейде.
Таблица 2 – Диапазон базовых тарифов по оплате труда работников IТ-направления в компании Яндекс, тыс. руб.
|
№ грейда |
Размер оплаты труда, тыс.руб. |
||
|
минимальный |
медианный |
максимальный |
|
|
8 |
210,0 |
300,0 |
390,0 |
|
7 |
126,4 |
180,5 |
234,7 |
|
6 |
87,2 |
124,5 |
161,9 |
|
5 |
66,5 |
95,0 |
123,5 |
|
4 |
44,9 |
64,1 |
83,3 |
|
3 |
38,6 |
55,1 |
71,6 |
|
2 |
30,0 |
42,9 |
55,7 |
|
1 |
23,0 |
32,9 |
42,7 |
В диапазоне базовых тарифов допускалось тарифное наложение между грейдами. Тарифное наложение принимается в целях учета профессионального опыта специалистов, в частности, чтобы профессиональный инженер мог получать больше, чем начинающий менеджер клиентского отдела. Помимо этого, тарифное наложение является дополнительной мотивацией для работника.
Проведем анализ существующей в компании системы оплаты труда.
В 2019 году наблюдается общий рост зарплат в сфере IТ. В среднем по IТ-индустрии в Москве медианные зарплаты увеличились на 13%, в Санкт-Петербурге — на 10%, в остальных регионах повышение медианной зарплаты составило 7% (с 70 000 рублей до 75 000 рублей) [1].
Компания Яндекс, бывшая в 2018 году на высшей позиции по зарплатам работников IТ, в 2019 году стала лишь седьмой, уступив таким компаниям, как OZON, Лаборатория Касперского, Альфа банк, Сбербанк, Mail.ru Group [1].
Рисунок 2 – График распределения грейдов в компании Яндекс и текущие среднерыночные оплаты специалистов
Как видно из рисунка 2, в основном коридор распределения значений оплат специалистов в компании соответствует среднерыночным расценкам оплат, за исключением грейдов 1 и 2. К этим грейдам относятся в компании такие должности, как ИТ-рекрут, инженер, оператор техподдержки, администратор, стажер и медиапланер (табл.1). Хотя это достаточно «низовые» должности, тем не менее, на наш взгляд, компании следует либо пересмотреть границы тарифного диапазона 1 и 2 грейдов в сторону увеличения, либо компенсировать это переменной частью заработной платы.
В настоящее время компания Яндекс переживает период быстрого роста, расширяясь по многим направлениям бизнеса, и выходя на новые рынки. В связи с этим возникает необходимость в актуализации системы грейдирования, а также введении в нее новых должностей (так, в частности, компания открывает розничные магазины еды в Москве и Санкт-Петербурге, расширяет свое присутствие на рынке курьерских услуг, что весьма расширяет количество и диапазон должностей в компании).
В связи с этим представляется более оптимальным применение в компании методики Watson Wyatt для более точного и гибкого, а также менее трудоемкого, чем при методике Э.Хея, определения грейдов. Глобальная система грейдинга Watson Wyatt предполагает выполнение трех основных шагов [7, c,11]:
1. Определение грейда организации
2. Категоризация должностей
3. Определение грейда должности.
Глобальный грейд, присуждаемый организации, позволяет сопоставлять данные в компаниях разного масштаба, так как напрямую связан с размером организации – грейд определяется на основе численности сотрудников, оборота компании, а также сложности бизнеса: продуктовой и географической диверсификации.
По методике Watson Wyatt грейд компании является одновременно и грейдом ее генерального директора, таким образом отражая отправную точку в установлении уровней других должностей (принцип «сверху вниз»).
Глобальный грейд компании определяется по четырем критериям (рис.3).
Рисунок 3 – Критерии определения глобального грейда компании по методике Watson Wyatt [3, c.150]
В таблице 3 приведена шкала для определения глобального грейда компании на основе рыночного присутствия по методике Watson Wyatt.
Таблица 3 – Шкала для определения глобального грейда компании [4, c,51].
|
|
Масштаб рыночного (географического) присутствия |
|||
|
Национальная |
Международная |
Глобальная |
||
|
Разнообразие товаров и услуг |
Малое |
16 |
19 |
20 |
|
Среднее |
18 |
21 |
22 |
|
|
Высокое |
20 |
23 |
24 |
|
Исходя из данных таблицы 3, глобальный грейд компании Яндекс составляет 21. Компания присутствует на рынке в международном масштабе (имея свои филиалы более чем в трех странах Европы и Азии), при этом разнообразие ее товаров и услуг на данный момент среднее.
Одним из больших преимуществ методики Watson Wyatt является возможность разграничения карьер руководителей и специалистов (возможность раздельного грейдирования данных карьерных линеек).
Зачастую случается, что сотрудники готовы посвятить себя профессиональной карьере, но не хотят быть руководителями. Особенно часто это происходит в области IТ. Профессиональный рост IТ-специалиста связан, в том числе, с постоянным «обновлением» багажа профессиональных знаний и умений, необходимостью отслеживания новых направлений в области информационных технологий, применения их на практике и возможностью улучшения своих профессиональных качеств. IТ-область – одна из самых динамичных постиндустриальных отраслей, в связи с чем профессиональный рост IТ-специалистов может быть замедлен в случае необходимости сопряжения с выполнением руководящих обязанностей. При этом необходимо учитывать рост профессионализма при оплате труда, что затруднительно в случае если в логику системы оплаты труда и мотивации заложен лишь карьерный рост работника от низового специалиста до руководящих должностей.
Практически все существующие системы построения карьеры и мотивации не предусматривают разделения профессиональной и руководящей «карьерных лестниц», т.е. повышая уровень своего профессионализма, сотрудник для получения более высокой оплаты должен был стать руководителем со всеми вытекающими из этого обязанностями и ответственностью. Если же специалист не принимал такой вариант, то он уходил в другую компанию. Методика Watson Wyatt позволяет в рамках системы грейдов более гибко разделять компенсируемые факторы, при этом являясь менее трудозатратной, чем методика Э.Хея. В глобальной системе грейдирования в рамках данной методики для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, для специалистов – 1, 2, ЗТ и 4Т [3, c.151]. Каждой категории соответствуют определенные роли специалистов и руководителей.
Таким образом, для IТ-компаний, чьи специалисты весьма востребованы на рынке труда, а услуги части специалистов вообще являются уникальными, но при этом личностные характеристики работников не включают амбициозности в части административной карьеры, методика Watson Wyatt предоставляет гибкий и адаптивный инструмент для более точной и верной оценки в рамках грейдинговой системы.
В структуру материального вознаграждения сотрудников в компании Яндекс входят заработная плата, набор социальных льгот и выплат, премиальные выплаты и пр. Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов [2, c.246]:
- прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.);
- косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).
Социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, достаточно разнообразен и обширен.
Так, в компании предусмотрены ежемесячные компенсации расходов на питание (фиксированная сумма). Помимо предоставляемого платного питания в столовой, в офисах компании сотрудникам предоставляется бесплатный кофе и чай, а также печенье и фрукты.
В социальный пакет в зависимости от срока работы и должности специалистов входят также такие виды бонусов, как компьютерная техника (планшеты, ноутбуки, смартфоны) на iOS и Android, пакеты акций компании в качестве вознаграждения за эффективную работу. Яндекс также предоставляет своим сотрудникам, проработавшим в компании больше года, беспроцентную ссуду на три года на приобретение жилья.
В настоящее время компания Яндекс не использует при формировании заработной платы сотрудников показатели маржинальности проектов, вместо этого премируя наиболее эффективных сотрудников пакетами акций компании.
Эта практика подтверждается также опытом различных IТ-компаний, работающих на российском рынке. Практически все они используют «статичную» систему оплаты труда IТ-специалистов, используя различные косвенные методы мотивации [6, c.72].
Некоторые компании (Finch, Oneway) считают, что возможность корпоративного отдыха (в том числе и в экзотических странах), профессионального развития (поездки на конференцию, оплата курсов и т.п.) в большей мере мотивируют специалистов, чем выплата премий.
В других компаниях (Нетология, DD Planet) специфика работы IТ-разработчиков заключается в том, что проекты подразумевают образовательные продукты, маржинальность которых подсчитать весьма затруднительно, поэтому зарплата сотрудников не имеет привязки к маржинальности.
Тем не менее, все чаще IТ-компании начинают переходить на динамический оклад IТ-специалистов, внедряя при этом у себя систему грейдов. Так, например, такие компании, как MediaSoft, DigitalWand уже начинают использовать в целях поощрения работников переменную часть оклада, рассчитываемую по затраченным часам и в зависимости от величины оплаты работы клиентами. В компании DigitalWand разработана новая система расчета зарплат на основании внедрения системы грейдов, которая находится на стадии тестирования и через некоторое время будет введена в эксплуатацию.
Таким образом, представляется весьма своевременным ввести в систему материального вознаграждения в компании Яндекс участие ее сотрудников в маржинальной прибыли по проектам. В связи с этим необходимо ввести в систему ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI) дополнительный показатель, с опорой на который может рассчитываться премиальная часть [2, c.248].
В связи со спецификой работы IТ, эффективность работы сотрудника, группы и команды должна зависеть от фактической оплаты клиентами по отношению к оплате 100% часов по текущей внешней ставке. Переменная часть считается по часам и зависит от сложности или стоимости проекта. Премия, которая выплачивается раз в квартал, зависит от общей прибыли компании, то есть от результатов работы всей команды.
Кроме того, представляется целесообразным, чтобы оклад старших грейдов должен зависеть от числа разработчиков младших грейдов в группе, а оклад менеджеров - от соотношения количества разработчиков к количеству менеджеров в группе [5, c.145].
Исследование грейдинга показало, что данная система полностью индивидуальна и не существует универсального метода ее построения в компании. Тем не менее, в этой области выработаны основные принципы и методы построения и внедрения системы грейдов на предприятиях различного профиля.
Система грейдирования – это динамичная и гибкая структура, требующая периодической оптимизации и актуализации в соответствии с запросами рынка, а также внутренними изменениями в компании. Как отмечалось ранее, в настоящее время компания Яндекс переживает период бурного роста, связанный с выходом на международный уровень и освоением дополнительных сегментов рынка, отсюда возникают изменения и во внутренней структуре компании. Поэтому, компания активно проводит анализ и мониторинг уже существующей грейдинговой системы, планируя ее оптимизацию, в частности, возможную переоценку должностей, приведение в соответствие «вилок» окладов, улучшение мотивационных показателей. Оптимизация системы позволит удержать наиболее ценных для компании работников и повысить конкурентоспособность компании на рынке труда.
1. Tadviser. [Электронный ресурс] URL: http://www.tadviser.ru/ (дата обращения 02.02.2019)
2. Аксенов А.А., Жирнова Е.В. Оптимизация системы мотивации персонала организации в контексте применения показателей Key Perfomance Indicator (KPI) и грейдинга / Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2016. № 3. С. 246-249.
3. Байтеряков С.В. Сравнительный анализ современных методик грейдирования / Вестник Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС. 2019. № 3 (19). С. 145-156.
4. Бежик Н.Р. Разработка эффективных опросников для применения в системе грейдинга современными компаниями / В сборнике: Экономика и управление: реалии и перспективы Сборник статей. Главный редактор Э.Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. С. 50-53.
5. Казанцев М.К. Технология построения системы грейдов / Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 144-148.
6. Казанцев М.К., Виниченко М.В. Внедрение системы грейдинга в российских компаниях / Новое поколение. 2018. № 17. С. 69-76.
7. Клементьев Д.В. Система грейдинга метода «Уотсон Уайетт» / В сборнике: Экономика и управление: реалии и перспективы Сборник статей. Главный редактор Э.Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. С. 11-13.
8. Михайлова Н.С., Кириллов А.В. Построение грейдов как механизм регулирования персонала / Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4-2 (17). С. 197-203.
9. Радина О.И., Сиротенко О.Ю. Эффективность грейдовой системы оплаты труда / В сборнике: Экономика и управление: теория и практика Сборник статей. гл. ред. Э. Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. С. 58-61.
10. Уфельманн Е.Д., Уфельманн В.Д., Яценко В.В. Методика построения системы грейдов / Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 12-12. С. 113-123.
