сотрудник с 01.01.2012 по настоящее время
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия. Промышленное и гражданское строительство по направлению «Технология, организация и экономика строительства.
Astana, Казахстан
ГРНТИ 67.01 Общие вопросы строительства
ББК 308 Монтаж, эксплуатация, ремонт машин и промышленного оборудования
В статье рассказывается об успешном внедрении инструментов проектного управления в жилищном строительстве. Акцент был сделан на управлении сроками, управлении рисками, а также использовании накопленных извлечённых уроков. Компания Bi-Group успешно применила программу MS Project Server в связке с бизнес приложением XAF. Эффект от внедрения составил 17% снижения сроков строительства или 166 млн. рублей экономии расходов площадки за полтора года.
календарно-сетевое планирование, Dash Board, Smart Board, управление рисками, эффект от внедрения КСП в жилищном строительстве.
1. Всё начинается с вопроса
Два года назад мы задались вопросом о систематизации планирования и контроля задач проектов, внедрения инструментов проектного управления и мы стояли перед выбором – как и какими инструментами календарно-сетевого планирования мы будем пользоваться. Изучив возможности традиционных программ, а это MS Project и Primavera мы выбрали MS Project так как он более практичен, но и здесь мы выявили следующие недостатки. Первое - нечитабельность ГПР – сегодня наши проекты в Project насчитывают в среднем 800 задач и читать их в традиционной диаграмме Ганта сложно. Второе - низкая информативность отчётов. Третье - отсутствие функционала для анализа причин отставания, анализа портфеля проектов, планирования и контроля трудовых ресурсов по нормам выработки и в разрезе видов работ
2. Решение
Поэтому мы решили использовать MS Project как базу данных, а все отчёты и анализ перенесли посредством интеграции в зону инструмента для разработки бизнес-приложений eXpressApp Framework (XAF). Это приложение получило корпоративное название Панель руководителя, которая стала информационной базой для офиса управления проектами.
Благодаря этому решению мы получили полную свободу в построении аналитических таблиц, отчётов, организации процессов, с использованием различных диаграмм и графиков, а также возможность интегрировать данные MS Project с данными из других информационных систем, таких как Cognos и 1С и проецировать их через призму проектного управления. Ещё одним плюсом стала возможность рассылать получаемые отчёты по корпоративной почте Outlook всем заинтересованным лицам проектов в автоматическом режиме. Таким образом мы лишили всех права на незнание.
Вторая проблема, с которой мы столкнулись это сопротивление персонала. В нашей компании больше сотрудников которые нацелены на развитие. Опираясь именно на таких коллег, мы смогли преодолеть сопротивление посредством разъяснения причины новшества, обучения, вовлечения работников компании и конечно же стимулирования персонала.
3. Стратегия и тактика внедрения.
Стратегию, которая обеспечила успешность внедрения инструментов проектного управления можно определить, как следующее правило – лучше сегодня 10% чем через год 100%. Для внедрения календарно-сетевого планирования мы выбрали следующую тактику:
Внедрять КСП точечно по фазам ЖЦП начиная с самой «горящей» фазы, используя шаблоны в MS Project и связывая их на Панели руководителя в единый график ЖЦП.
Этот подход позволил нам
1. Быстро выстроить контрольные точки в критической цепи процессов каждой фазы ЖЦП.
2. Посредством шаблона накапливать положительные практики и дополнять полученный опыт через обновление шаблонов.
3. Продвигается на небольшие расстояния. Фиксировать маленькие победы, которые повышают энтузиазм команды проектного офиса и создают энергию для дальнейшего продвижения.
В нашем случае самой горящей фазой была фаза реализации проекта, т.е. СМР на площадке. Проанализировав все проекты совместно с начальниками участков, мы пришли к выводу о том, что их можно условно разделить на семь видов строительства, которые можно шаблонно описать в MS Project. Работы в этих шаблонах связаны в соответствии с технологией строительства, длительности работ предопределены. Задачи содержат физический объём, указанный посредством материальных ресурсов.
Затем мы таким же способом систематизировали фазу подготовки и планирования проектов. Шаблон содержит задачи по освоению земельного участка, получения разрешительных документов и рабочего проектирования. При создании этого шаблона активное участие принимали владельцы процессов, а именно главные инженера проектов и специалисты отдела корпоративных активов.
Следующим шагом стала фаза инициации проектов. Эту фазу мы разделили на три основных этапа-предпроектный анализ, этап эскизного проекта и старта рабочего проекта. Сотрудниками отдела развития были предложены основные задачи описанных этапов, отслеживая которые мы существенно повысили управляемость фазы инициации. Завершающей фазой внедрения системы стала фаза завершения проекта. Она включила в себя задачи, связанные с передачей правоустанавливающих документов и недвижимости счастливому клиенту.
Все проекты публикуются на Project Server, где осуществляется администрирование пользователями и номенклатурой ресурсов. Доступ на проекты имеют только ответственные сотрудники, их права ограничены. Сам доступ на проекты удалённый, это продиктовано обеспечением технической безопасности системы.
В целях планирования и контроля трудовых ресурсов нами были сформированы нормы выработки физического объёма работ на одного работника в смену. Данные опираются на экспертную оценку начальников участка. Эти нормы были утверждены приказом и встроены в функционал Панели руководителя.
4. Формализация процессов и правила консолидации.
По мере налаживания процесса мы формализовали и сам процесс. Процесс планирования и контроля проектов описаны в стандартных схемах и подкреплён приказом первого руководителя, в котором обозначены контрольные точки выполнения процесса, ответственные, а также санкции за нарушение приказа. Важно на этом этапе получать обратную связь и при необходимости менять регламентирующие документы. В противном случае неработающие регламенты могут обесценить процессы и придать им формальность. Что в итоге негативно скажется на проектной культуре компании.
Формируя систему контроля проектов, мы осознавали необходимость инструмента, который бы смог регулярно в режиме онлайн предоставлять краткую информацию о ходе проекта. Чтобы получить такой инструмент мы сначала выстроили иерархию данных, по которой будет происходить консолидация (рис. 1).
Рис. 1. Иерархия данных по задачам проекта.
По сути это пирамида в основании которой лежат задачи файлов проектов в Project, здесь мы видим последовательные типовые работы в разрезе этажей и блоков с распределёнными во времени плановыми и фактическими объёмами работ(количество задач в среднем составляет 800 задач), которые сначала попадают на второй уровень структуры а это ГПР и здесь одноимённые задачи объединяются со всех этажей и блоков и их становится около 35, а уже на самом верху или на Dash Board задачи компонуются по принадлежности к конструктивным работам и одинаковыми единицами измерения, и здесь их количество в среднем составляет 12 работ. Но нужно понимать, что в отчётную неделю все 12 задач не отражаются, отражаются только текущие задачи. Нижний уровень — это те самые задачи в MS Project.
Вторым уровнем структуры данных является график производства работ. В данной форме отражены, физические объёмы работ которых распределены по месяцам. Вместе с этим отражается плановое количество работников. Эта форма является обязательным приложением к документам KPI проекта, её подписывает начальник участка, согласовывает руководитель проекта и утверждает генеральный директор. Если раскрыть эту форму по неделям, то можем увидеть показатель, который мы внедрили это реплан. Реплан – это всегда физический объём работ только на следующую неделю с учётом накопленного отставания. Он имеет светофор по дням отставания и служит сигналом для пользователей ГПРа а также говорит о том какой объём работ нужно выполнить на следующей недели чтобы вернутся в график.
Теперь мы переходим на самый верх нашей пирамиды это Dash Board, который у нас выступает ещё и еженедельным отчётом Project менеджеров, он рассылается по Outlook всем заинтересованным лицам автоматически нажатием кнопки.
5. Цикл Деминга как привычка.
Dash Board состоит из четырёх частей сверху столбиковая диаграмма, которая визуализирует план фактный анализ выполнения объёмов работ за отчётную неделю, затем идёт S-кривая всего проекта, содержащая тренд базового плана, текущего план и тренд факта. Затем табличная часть план-фактного анализа с отражением отставаний в днях с применением светофора и анализ трудовых ресурсов. При наличии отставаний причины этих отставаний. Четвёртая часть — это фотоотчёт (рис. 2). Автоматическая рассылка обеспечивает всех заинтересованных лиц регулярным получением информации о проекте. Тем самым мы лишили всех права на незнание. Благодаря этому отчёту мы имеем еженедельный срез по выполнению работ в %.
Рис. 2. Еженедельный отчёт.
Эти данные в разрезе каждого проекта попадают в следующую форму это сводный отчёт по сути это анализ портфелей проектов. Здесь отражена информация о проекте, план-фактный анализ по % готовности и % выполнения плана за последние 6 недель, динамику которой отражена с применением светофора. Согласно приказа о планировании и контроле сроков строительства команда проекта, который на протяжении 6 недель находится в красной зоне вызывается на проектный комитет где может решается вопрос о соответствии занимаемой должности руководителя проекта и начальника участка. Команды проектов предлагают решения. Вносятся корректировки в график проекта.
Таким образом мы замыкаем цикл Деминга Планируй-Исполняй-Проверяй-Воздействуй. И команды проекта уже привыкли к этому подходу, они знают, что графики работ контролируются на всех этапах строительства, они знают какой статус проект на каждый день – проект в рамках длительности определённых в KPI или он уже превышает его и любое отрицательное отклонение является критичным. Важной составляющей системы контроля проектов является участие топменеджмента компании, который системно проводит совещания по оптимизации сроков реализации проектов. (фото 1).
Фото 1. Руководитель портфеля проектов Ентыбаев Естай Ануарбекович, на совещании с командой проекта обсуждает пути оптимизации длительности работ.
При выполнении строительно-монтажных работ компании закрепилась следующая аксиома – Своевременное выполнение работ по фундаменту и каркасу даёт возможность своевременному старту последующим 18-ти видам основных работ. Поэтому акцент при планировании, выполнении и отслеживании делается именно на эти работы и это не случайно, что именно они лежат на критическом пути.
Команды проектов при выполнении этих работ всё чаще рассматривают технологии ускорения даже вопреки их удорожания, так как понимают, что сэкономленное время дороже этих расходов, а досрочная сдача объекта прибавляет счастливых клиентов.
6. Извлечённые уроки и финансы проекта.
Для накопления извлечённых уроков мы реализовали раздел извлечённые уроки и выводы по проекту. Причём уроки вносятся не в конце реализации проекта, а по мере завершения очередного конструктива. Это позволило постепенно накапливать извлечённые уроки, которые так же проходят обработку. Для этого в систему были встроены фильтры по следующим признакам: «Для ознакомления», «Для стандартизации» и «Формальный». К сожалению, есть не мало и формальных уроков которые не несут ценности. Поэтому при выявлении таких уроков мы обязательно сообщаем о такой оценке и объясняем сотрудникам которые обозначили такой урок какие должны быть уроки. В дальнейшем при проведении Kick Off Meeting очередного проекта команда проекта изучает(отфильтрованные) уроки и планирует новый проект с учётом извлечённых уроков.
Один из важных параметров проекта является выполнение плана продаж. Первоисточником данных по продажам является система 1С. Однако из-за сложного доступа в систему эти данные как говорится не под рукой. Чтобы сделать эти данные доступными мы интегрировали данные по продажам из 1С на Панель руководителя. Отчёт по продажам выглядит следующим образом - в верхней части диаграмма по продажам с начала года в разрезе дивизионов, в нижней части то же самое, но за текущий месяц. Имеется фильтр, применив который останутся только те проекты, у которых выполнение плана продаж менее 70%, автоматически и пересчитается табличная часть.
Помимо отслеживания продаж на Панель руководителя выводятся данные по мониторингу показателей KPI проекта. Данные берутся из программы Cognos. В которой ведётся бюджетирование проектов. В динамически изменяющейся форме отражается тренды финансовых показателей KPI проекта во времени по кварталам. Данные обновляются ежедневно.
7. Риски и проблемы проекта.
Для управления рисками мы реализовали функционал фиксации рисков, планирования мероприятий по реагированию на риск и контролю поручений (рис. 3).
Рис. 3. Реестр рисков.
Так любой член команды может занести в систему идентифицированный риск. Определить владельца риска, его вид, который предлагает система из справочника, оценить его вероятность и предварительную стоимостную оценку риска. Тут же через корпоративную почту поступит сообщение о созданном риске всем заинтересованным лицам. В том числе и руководителю проекта, который тут же заходит в этот реестр и назначает мероприятия по реагированию на риск. Система на основе алгоритма отслеживания поручений сгенерирует сообщения ответственным и напомнит о необходимости выполнения соответствующих задач.
Из-за нечитабельности календарно-сетевого графика в Project мы разработали ещё один инструмент работы с ГПР для команд проектов это Smart Board (рис. 4)
Рис. 4. Smart Board по работам каркаса.
Smart Board полностью интегрирован с файлом в Project. Имеет несколько типовых представлений. В данном случае это представление каркаса. Мы видим четыре работы, Бетонирование перекрытий, Кладка наружных стен, Бетонирование вертикальных конструкций и Кладка перегородок. В разрезе объектов строительства и этажей. Процент заливки в конкретной ячейке равен проценту завершения работы. Визуально видно, что проект состоит из трёх блоков в 12 этажей каждый. В ячейке указаны плановые даты начала и окончания работ, наименование контрагента и % завершения. Но почему мы назвали это Smart Board? Да потому что при наличии отставаний включается светофор в виде, мигающем соответствующим цветом обрамлением соответствующей ячейки. Визуально сразу становится ясно куда смотреть. При этом каждая ячейка содержит пиктограмму «П» нажав на которую любой, пользователь может озвучить проблему, ставшая причиной отставания. Появляется диалоговое окно, в котором указывается проблема. Начальник участка и PM получают на корпоративную почту сообщение что есть такая проблема. На что они могут назначить мероприятие и ответственного с указанием даты завершения. После чего включается режим отслеживания поручений.
8. Нормативные сроки - результат анализа архива проектов.
Сегодня на Project сервере компании находится около 120 проектов, в том числе около 60 проектов уже закончены. Несколько ранее мы проанализировали все проекты и выявили закономерность между этажностью и периодом, в котором стартовал проект. Т.е. длительность проектов менялась в тех случаях, когда на холодный период выпадали мокрые процессы, устройство рулонной кровли и благоустройство. Так мы разработали нормативные сроки строительно-монтажных работ в зависимости от времени старта и этажности объектов строительства проекта. (таб. 1):
Таб. 1. Нормы длительности СМР.
Эти данные мы оформили в виде норматива и утвердили приказом в 2016 году. Так же мы встроили нормативы в Панель руководителя чтобы постоянно держать руку на пульсе.
9. Результат и выводы.
И вот в конце 2017 года мы провели анализ эффективности системы КСП для этого мы собрали информацию по проектам, реализованным в период с 2013-2015 гг и сравнили их с подобными проектами, реализованными в 2015-2017 гг., т.е. в период, когда заработала система КСП. Результат удивил даже нас самих (таб. 2).
Таб. 2. Анализ эффективности работы системы календарно-сетевого планирования.
Снижение сроков составило 17 %, или 52 месяца. Применив к этому сэкономленному времени норматив затрат строительного участка, а это 3 млн. 200 тысяч рублей (сюда входит содержание охраны объекта, аренда башенного крана, зарплата ИТР, коммунальные услуги и прочее) мы получаем сумму в 166 млн. рублей за 1,5 года.
Безусловно влияние системы на данный результат является косвенным так как победа добывается строителями, которые и в жару, и в холод, в дождь и слякоть, днём и ночью работают на участке создавая продукт, а благодаря системе они имеют возможность видеть, как то или иное отклонение может повлиять на реализацию всего проекта.
Итак, резюмируя свою статью хочу отметить следующее:
1. Очень важно при внедрении системы придерживается принципа постепенности. Лучше 10% сегодня чем 100% через год.
2. Инструменты должны быть просты в использовании.
3. Отчёты, аналитические таблицы должны формироваться в режиме онлайн, лучше если в систему встроена постоянная автоматическая рассылка всем заинтересованным лицам на почту так мы лишаем права на незнание.
4. Очень важно исполнять регулярно и доводить до конца цикл Деминга-планирование-исполнение-проверка-воздействие, и тогда команды проектов привыкнут к этому подходу.
5. Топ-менеджмент должен демонстрировать свою заинтересованность в результатах работы системы и оказывать 100-%-ю поддержку.
И в завершении хочу сказать о самом главном – программное обеспечение и инструменты конечно важны, налаженные процессы тоже имеют значение, но результат достигается людьми. Людьми, которые каждый день преодолеют сопротивление, людьми, которые находят решения и не опуская рук двигаются вперёд. Мы уже побеждаем – двигаясь вперёд!
