сотрудник с 01.01.1994 по настоящее время
Новомосковск, Тульская область, Россия
сотрудник
Новомосковский институт Российского химико-технологического университета (кафедра Экономики, финансы и бухгалтерский учет)
Новомосковский институт российского химико-технологического университета им. Д.И.Менделеева (доцент)
сотрудник
Новомосковск, Тульская область, Россия
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.39 Наука управления экономикой
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
Целью статьи являлись анализ и изучение современной концепции матричного управления в проектной организации для максимально эффективного ее использования. На основании анализа особенностей деятельности проектных организаций даются рекомендации по ее успешному внедрению. В результате исследования определена разница между функционально-матричной и проектно-матричной системами организации производства. Выделены критерии качества выполненных работ. Отдельно предложены обязанности руководителя при функционально-матричной системе, перечисляются требования к руководителям проекта и рассматриваются специфические проблемы данной организации управления. Данный метод управления актуален для крупных проектных организаций, может быть применен при выполнении, как разовых крупных заказов, так и при постоянном пакете таких заказов для данного предприятия.
матричное управление, проектная организация, требования к руководителям проекта, функции руководителя проекта
Какая концепция управления наиболее пригодна при производстве современных сложных изделий, конструируемых и разрабатываемых на основании заказов, имеющих точную спецификацию? Работа функционального координатора не является эффективной из-за недостаточного его прямого участия в решении каждодневных проблем. Проектная организация в чистом виде не может быть использована из-за относительно ограниченного объема многих коммерческих проектов.
В промышленности все большее внимание уделяется матричной организации, даже несмотря на то, что она, очевидно, нарушает основной общепринятый принцип управления: «один человек – один начальник» (принцип единоначалия). Но сегодня основной фигурой в промышленности является не производственный рабочий, а творческий специалист, стремящийся разрешить стоящие перед ним организационные или инженерные проблемы.
Матричная организация управления дает более удачный метод интеграции современных комплексных задач. Он используется уже достаточно давно, но важно его правильное применение, что обеспечит создание стимулирующей обстановки для высококвалифицированного специалиста.
Как используется матричная организации управления? В основном суть ее состоит в том, что объединяются усилия многих различных специалистов компании для работы над определенным проектом. Это может быть разработка нового жилого комплекса, разработка новой электроники, и т.д. Привлечение самых разных высококвалифицированных специалистов к работе над одним проектом обеспечивает высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения и минимальных издержках. Но применение этого метода может оказаться не таким легким, как может показаться. Основная трудность - отказ от традиционной пирамидальной схемы управления. При матричной форме организации управления линии полномочий распространяются как вертикально, так и горизонтально. И обычно вызывает беспокойство тот факт, что каждый специалист, участвующий в разработке проекта, подчиняется нескольким руководителям: «традиционный» руководитель по вертикали плюс управляющий проектом. Термин матрица исходит из представления традиционно вертикально распространяющейся ответственности за выполнение таких линейных функций, как рыночная, инженерная, финансовая и производственная деятельность и др. Ответственность за выполнение проектов изображается в виде горизонтальных линий. Проблема имеет два аспекта. Во-первых, управляющий проектом имеет дело с людьми, привлеченными из разных областей деятельности временно для выполнения конкретного проекта, и которых мало что объединяет. Это инженеры, бухгалтеры, производственники, сбытовики и даже кадровики. Управляющий должен добиваться, чтобы все эти специалисты работали слаженно, как единый механизм, чтобы работа выполнялась вовремя, в соответствии с заданными спецификациями, с учетом установленных издержек производства, во-вторых, управляющий по существу не наделен официальной властью над людьми, слаженная работа которых необходима для обеспечения успеха его деятельности.
Жизнь руководителя участка тоже имеет трудности. Так как его сотрудник помимо его обычной трудовой деятельности привлечен к работе над проектом. Если интересы управляющего проектом и функционального руководителя сталкиваются, то может возникнуть конфликт. Для руководителя среднего звена наличие слишком большого числа руководителей фактически означает отсутствие таковых вообще. То есть необходимо построение сложных линий обязанностей.
Многие трудности, встречающиеся при внедрении матричной организации управления при производстве сложных изделий, возникают из-за недостаточного понимания требований, предъявляемых при данном способе управления. В процессе перестройки как управляющие, так и подчиненные чувствуют себя неуверенно в новой для них и недостаточно определенной обстановке матричной организации управления. Однако если этот метод достаточно разработан и объяснен работника всех уровней, то результатом является повышение эффективности производства.
Функционально-матричная организация управления в меньшей степени влияет на существующую линейную систему организации, чем проектно-матричная. Ответственность существующих линейных отделов нарушается не очень сильно. Руководители проектов могут отбираться из более широкого круга лиц. Функциональные отделы продолжают выполнять свои специализированные технические функции, а руководитель проекта обеспечивает административное руководство. Напротив, при проектно-матричной организации управления значительная часть технических функций передается из линейных отделов руководителю проекта.
Функционально-матричная организация управления, где контроль менее централизован, обеспечивает практическую организационную основу для интеграции комплексных систем, работающих по контрактам. Руководители проектов и их группы связаны с проектом со времени заключения контракта до окончания приятия проекта заказчиком. Поскольку на различных стадиях выполнения проектов может возникать разная потребность в специалистах, отдельные члены проектных групп могут освобождаться от работ по данному проекту, но руководители проектов заняты им вплоть до полного завершения.
В сущности, каждый член группы имеет двух начальников: руководителя своего отдела и руководителя проекта. Поскольку отдельные члены группы полностью прикрепляются к проекту на определенный промежуток времени, такое двойное подчинение осуществляется в приемлемой деловой обстановке.
На проектных предприятиях объем проектов и ограниченные ресурсы специалистов часто требуют участия отдельных лиц в нескольких проектах. Таким образом, некоторые руководители проектов могут делить между собой рабочее время отдельных специалистов.
Чтобы свести к минимуму неизбежные в такой ситуации конфликты, следует принять следующие правила:
Во-первых, по возможности стремится планировать работу специалиста так, чтобы он работал над одним проектом непрерывно в течение короткого периода времени, а не длительное время с перерывами, отвлекаясь для работы над несколькими проектами;
Во-вторых, если разделение его рабочего времени необходимо, следует устанавливать постоянное количество рабочих часов в неделю в течение фиксированного календарного периода. Если этого времени для работы над проектом оказывается недостаточно, дополнительное время должно быть выделено в порядке очереди после выполнения всех других работ. Работа над данным проектом может пострадать, однако в противном случае вред может быть нанесен всем другим проектам;
В-третьих, с самого начала вышестоящие руководители должны получить право устанавливать очередность работ, если конфликты не могут быть улажены другим путем.
При функционально-матричной организации управления руководитель проекта отвечает за все конечные результаты работ по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество функционирования. В противоположность руководителям линейных отделов руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая непосредственной административной властью над членами своей группы. Он обязан:
- Добиваться от линейных отделов выполнения задач по проекту;
- Следить за тем, чтобы работа отделов велась строго с учетом сметы проекта;
- Своевременно выявлять трудности, ошибки, нехватку ресурсов;
- Предпринимать корректирующие действия с помощью членов группы или, если необходимо, с помощью руководителей более высокого уровня;
- Информировать всех связанных с выполнением проекта управляющих о ходе выполнения работы;
- Информировать заказчика, требовать от заказчика соответствующей подготовки его персонала, вести переговоры об изменении проекта.
Никакое управление проектом не может быть эффективным без предварительного определения трех основных элементов: объема работ по проекту, спецификации и конечного результата. Для контрактного проекта эти элементы могут заключаться в проектной заявке, предварительном задании, системной или товарной спецификации. По внутренним проектам эти элементы могут быть определены в проектном задании или заявке на разработку новой продукции. Руководитель проекта играет ведущую роль в переговорах с заказчиком и совместной с ним выработке окончательной спецификации.
При заключении нескольких контрактов, как правило, нецелесообразно объединять функцию сбыта с функцией руководства проектом. Различие этих функций, а также разница между предварительными предложениями и окончательным контрактом делает невозможным такое сочетание, однако руководители отдела сбыта и руководители проектов должны координировать свою деятельность, особенно на стадии завершения переговоров с заказчиком.
Когда спецификации согласованы, руководители проекта определяют затраты на проектирование, что служит основой для подсчета стоимости проекта и времени его выполнения. При матричной организации определение затрат времени имеет особо важное значение. Подсчет времени производится руководителями проекта на основе расчетов, предоставляемых различными отделами по выполняемым ими работам. Принимая или отвергая эти расчеты отделов, руководители проекта следят за тем, чтобы они удовлетворяли условиям контракта и спецификациям.
После составления бюджета времени разрабатывается рабочий план. Для руководителя проекта становится важным следующий момент: структура распределения заданий, график затрат рабочего времени, календарный график выполнения работ, распределение работников. Это достаточно хорошо описано в учебной и методической литературе.
Для эффективного контроля должны быть разработаны как минимум три элемента плана:
- Руководитель проекта и соответствующие отделы должны распределить все задания между исполнителями. Определяется количество человеко-часов для выполнения каждого задания. Сумма всех человеко-часов должны равняться общему бюджету времени, рассчитанному ранее.
- Согласованные задания должны быть отражены на графике, который может быть составлен в условном или реальном масштабе времени. Следует определить основные даты - начало, пуск в эксплуатацию и переход на полную мощность.
- Сравнение подсчитанного количества требуемых человеко-часов с календарными сроками выполнения работ позволяет определить численность необходимого персонала, который должен быть выделен соответствующими отделами.
Разработав реалистический план и согласовав его с соответствующими отделами, руководитель проекта тем самым подготавливает необходимые условия, которые, хотя и не гарантируют успеха, но по крайней мере показывают наилучший путь выполнения работы.
При матричной организации управления особенно важно обеспечить поддержку со стороны функциональных отделов. Отбор персонала для выполнения требуемых заданий в соответствии с потребностями в рабочем времени должен быть согласован совместно. Люди должны выделяться на определенный календарный период. Рассмотрение и утверждение общего плана обычно означает разрешение приступать к работе.
Рабочий план представляет собой программу работ, поэтому должны быть организована эффективная система информации, чтобы контролировать ход работы, качество ее технического исполнения, затраты и сроки, и следить за тем, чтобы эти показатели соответствовали установленным спецификациям, плановым затратам времени и календарному графику.
Руководитель проекта должен располагать подобной информацией в отношении всего проекта, а руководители отделов - в отношении работ, выполняемых их отделами. Потребность в получении информации по этим двум направлениям при матричной организации управления оправдывает создание специальной системы обработки информации, при которой производится сортировка и распределение информации по этим направлениям.
Для этой информационной системы необходимы следующие исходные данные (применительно к одному или к нескольким проектам):
1) сколько затрачено рабочего времени и сколько его еще потребуется для завершения проекта;
2) какова сумма произведенных материальных затрат и сколько еще средств потребуется для завершения проекта;
3) количество выделенных исполнителей;
4) к какому сроку могут быть выполнены отдельные группы работ. В результате обработки этой информации определяются следующие элементы:
а) основные этапы выполнения проекта;
б) общая стоимость проекта;
в) потребность в дополнительном персонале в соответствии с проектом; г) общая сумма перерасхода (или недорасхода) по проекту;
д) загрузка персонала отделов.
Оценка качества работы в техническом отношении выходит за рамки этих количественных данных. Отношения числа человеко-часов, требующихся для завершения группы работ, к запланированному дает возможность оценивать степень выполнения плана и необходимость внесения каких-либо коррективов. Составление отчетов, как бы своевременно это не производилось, должно сопровождаться периодическими обсуждениями, проводимыми руководителем проекта со своей группой. Отчеты могут составляться ежемесячно. Обсуждения могут проводиться еженедельно, а при критических ситуациях – ежедневно.
При конкретных проектах обязанности руководителя проекта шире, чем при внутренних проектах, из-за необходимости различных согласований с заказчиком. Для обеспечения сроков ввода в действие строящегося объекта необходимо заранее запланировать подготовку строительного участка и обучение персонала заказчика. Система отчетности должна быть достаточно гибкой, чтобы включать информацию о ходе работ на строительном участке, однако при этом необходимо осуществлять так же и личное наблюдение на месте за ходом работ.
В заключение можно отметить, что матричная организация управления, видимо, является эффективной для применения в промышленных фирмах. Организационная структура и рабочий план по каждому проекту должны быть определены и изучены всеми заинтересованными сторонами. Кроме того, необходимо эффективная система отчетности, соответствующая специфике данной отрасли. Из-за ограниченного объема большинства проектов руководитель проекта должен обладать широкой квалификацией не только в вопросах техники и издержек производства, но также в юридических, контрактных и сбытовых вопросах. Эти требования постоянно повышают потребность в подготовке специалистов нового типа – руководителей проектов.
Люди, требующиеся для выполнения обязанностей руководителей проектов, должны обладать широкой квалификацией, разбираться в вопросах организации производства, сбыта, финансов, должны уметь устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми. Руководитель проекта должен обладать следующими качествами:
- способностью выполнять целый комплекс различных функций и приспосабливаться к различным обстоятельствам;
- способностью увязывать технические решения со сроками, материальными затратами и людскими ресурсами;
- способностью направлять деятельность группы, опираясь на свои знания;
- глубокими знаниями в технической и хозяйственной областях, необходимыми для принятия правильных решений в соответствии с политикой фирмы;
- уметь планировать и использовать сложные средства и методы управления там, где это требуется;
- обладать умением устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми и способность убеждать;
- обладать чутьем в отношении оценки рыночной ситуации при ведении переговоров с заказчиками;
- хорошо знать свою фирму и ее кадры, поддержка и участие которых необходимы для выполнения проекта.
Эффективность деятельности руководителя проекта в значительной степени зависит от его знаний специфики фирмы и методов ведения дел, поэтому руководителей проектов следует назначать из числа работников самих фирм (линейных управляющих в области организации производства; специалистов по установке и использованию оборудования; специалистов по проектированию систем, знакомых с хозяйственной деятельностью; администраторов и плановиков, знакомых с технологией производства).
Проектный метод организация управления проектом становится ненужным после завершения разработки изделия или проекта и их испытания. После этого необходимо лишь обычное планирование и диспетчирование, осуществляемое на определенном уровне управления. Постоянные связи с заказчиками могут осуществляться отделом сбыта.
Вновь разработанные сложные виды продукции обычно включаются в производственную номенклатуру фирмы. В этот период руководители должны быть внимательными и готовыми к соответствующим изменениям в производстве. Следовательно, следует помнить, что проектный метод организации управления может использоваться лишь в течении ограниченного срока.
Необходимо точно определить, кому должен подчиняться руководитель проекта. Решения этого вопроса зависит от структуры организации отделов и степени их участия в работе над проектом. Руководитель проекта должен подчиняться лицу, с одной стороны, отвечающему за повседневное руководство, а с другой стороны, обладающему достаточными правами для принятия окончательных решений. Таковыми является главный управляющий всеми основными отделами, участвующими в работе над проектом. Сюда могут не входить юридический, финансовые отделы и отдел сбыта, так как степень их участия в разработке проекта невелика.
Руководители проекта должны занять соответствующее место в организационной структуре управления фирмы. Руководитель проекта не может действовать снизу. Его авторитет должен быть подкреплен сверху, со стороны руководителей соответствующего уровня управления фирмой с тем, чтобы он мог иметь эффективную поддержку со стороны функциональных отделов. Если руководитель проекта подчинен, например, руководителю одного какого-либо отдела, а не главному управляющему, то ему будет трудно объединить усилия других отделов, он будет управлять не разработкой проекта, а лишь участием в нем одного отдела.
Для выполнения нескольких проектов требуется несколько руководителей. В идеальном случае, они должны непосредственно подчиняться какому-либо вышестоящему управляющему. Однако если имеется более 3-4 руководителей проектов, может оказаться необходимым назначить специального управляющего, подчинив ему руководителей проектов. Имеет свои преимущества и создание особого раздела по руководству проектами, что облегчает подготовку персонала, обеспечение кадрами специалистов, разработку общепринятого хода работ и стандартизацию методов отчетности.
Специфическими проблемами, требующими особого внимания при руководстве деятельностью руководителей проектов, являются следующие.
Оценка работы. Характер руководства проектам при функиционально-матричной организации управления порождает некоторые сложности оценки работы руководителя проекта. Можно ли оценивать его работу по степени выполнения проекта, если административная ответственность за выполнение индивидуальных заданий возлагается на функциональные отделы? Ответственность является совместной, такой ответ является правильным, но неполным. Для оценки эффективности деятельности руководителя проекта необходимо учитывать все имеющие к этому отношение обстоятельства.
Проектно-матричная организация управления облегчает оценку деятельности руководителя проекта, так как при такой организации управления он осуществляет и руководящие и контролирующие функции. Таким образом, ход выполнения проекта непосредственно отражает эффективность деятельности руководителя проекта. Объективную оценку его деятельности можно дать на основании того, насколько он выдерживает сроки выполнения работ и укладывается ли в утвержденную смету затрат на выполнение проекта.
Наконец, критерием оценки руководителя проекта должна служить его способность осуществлять интеграцию различных функций при матричной организации управления. Существенное значение должно придаваться качественному анализу всех факторов. И руководитель проекта, и стоящий над ним управляющие должны учитывать специфическую атмосферу , в которой осуществляется руководство проектом. Только на этой основе может быть достигнута справедливая и приемлемая оценка работы руководителя.
Перспективы продвижения. Так как руководитель проекта обязан выбирается из числа служащих фирмы, это назначение может и должно быть оценено с точки зрения влияния на его дальнейшую карьеру. Несмотря на отсутствие прямых административных обязанностей, функция руководства проектом является в основном управленческой, и назначать на эту должность нужно лишь людей, знакомых с управлением. Управление разработкой проекта можно рассматривать как прекрасную подготовку для дальнейшего роста данного специалиста. Поскольку проектные метод организации управления является относительно новым в промышленных фирмах, его потенциальные возможности как эффективного средства подготовки управленческих кадров еще не полностью изучены.
Обязанности. Основные обязанности руководителя проекта не отличаются при внутрифирменных или контрактных проектах. Необходимо применение тех или иных методов и форм организации управления. Основные различия возникают лишь в отношениях с заказчиком. Но если мы будем рассматривать и заказчика контрактного проекта, и производственное подразделение компании, для которого выполняется внутрифирменный проект, как «потребителей», то и это различие стирается. В том и другом случае необходимо достичь полного взаимопонимания в отношении целей проекта, графика его выполнения и объема затрат. Все необходимы изменения не учтенные в первоначальном варианте проекта, должны быть взаимно согласованы, после чего нужно утвердить дополненный вариант проекта в установленные сроки. Руководитель проекта должен вести себя как официальный представитель проектной группы. Никакие изменения или решения не могут быть приняты без его одобрения. При наличии заказчика к руководителю проекта предъявляются особые дополнительные требования. В этом случае он представляет не только проект, но и является представителем всей компании. Он ведет всю работу по согласованию контракта и его стоимости, подготовке персонала заказчика, ведет переговоры в отношении дополнительных условий проекта, например, ремонта установленного оборудования, поставки запасных частей. Он должен хорошо знать все запросы заказчика и всей его отрасли. Короче говоря, он как бы действует в качестве главного управляющего небольшой фирмой, состоящей из членов его группы и связанных с ней отделов.
Фирма, занимающаяся выполнением проектов по контрактам, постоянно испытывает потребность в руководителях проектов. Если в работе находится много проектов, руководители перемещаются с завершенных проектов на новые. С другой стороны, в случае завершения единичного внутреннего проекта управляющий больше не назначается. В этом случае руководитель проекта переходит на другую административную должность, по возможности связанную с прежним характером работы, или на свою старую должность. Таким образом, в одном случае управление проектом является постоянной работой, а в другом – временным назначением.
Эксперты считают, что при применении матричной формы организации управления необходимо соблюдать ряд основных правил. Прежде всего при всей сложности вертикальных и горизонтальных связей управляющие высшего звена должны занимать особое место в системе управления. Компания должна иметь тщательно отработанную систему связей - как горизонтальных, так и вертикальных. Без тщательно составленной документации могут возникать многочисленные недоразумения. В число этих документов должны включаться положения, определяющие кто, что, когда и для кого делает. Если договоренность обо всем этом останется на словах, то матричная форма организации управления не сработает.
Примером может служить матричная структура управления на фирме "Тойота" . Тойота осуществляет свою деятельность, используя матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Рис. 1. Матричная структура управления компании Toyota.
Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Таким образом, матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей. [2] С одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основной недостаток матричной структуры — её сложность, пересечения горизонтальных и вертикальных полномочий, чрезмерные накладные расходы, конформизм в принятии групповых решений.
1. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
2. Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Copyright © 1988 by Harper & Row,Publishers, Inc.
3. «Курс для высшего управленческого персонала» (Сокр. пер. с англ. /Науч.ред. В.И.Терещенко / М.: Экономика, 1970)
4. Электронный ресурс http://sdamzavas.net/3-3280.html Понятие стратегии и тактики управления проектами
5. Теория управления: Учебник / Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.Л.Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.
6. Зарницына К. Управление проектами на предприятии : оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 7. С.3
7. Электронный ресурс: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/
8. Герчикова И.Н. Менеджмет, М. - 1997
9. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник/ В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2012 - 384 с.
10. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с. - (Высшее образование)
