К настоящему времени  теория и практика стратегического менеджмента наработала значительное количество подходов к формированию и реализации стратегий организаций. Наряду с их дальнейшим развитием наиболее актуально  сочетание различных подходов при формировании стратегии. Дальнейшего исследования требуют вопросы воздействия факторов внешней и внутренней среды, взаимного влияния организации и стейкхолдеров, учета интересов  сторон в ходе достижения стратегических целей организации, в том числе в рамках корпоративной социальной ответственности.

Компетентностный подход,  развивающий ресурсный подход стратегического менеджмента, позволяет на основе уникальных и сложно имитируемых знаний, умений, навыков, способностей организации сформировать эффективную стратегию, которая позволит организации соответствовать изменчивым условиям современной экономики. Основной проблемой выступает противоречие компетентностного подхода и теории стейкхолдеров. Во многом это противоречие обусловлено существующим на текущий момент рассогласованием интересов организации (направленных на максимизацию результатов деятельности при имеющихся ограниченных ресурсах) и интересов ее стейкхолдеров (связанных с ростом их благосостояния). Каждый подход сфокусирован только на внутренней или внешней среде организации, что вызывает дисбаланс при разработке стратегии организации, которые  приводят к снижению эффективности стратегии.

SWOT-анализ и анализ  сил Портера относятся к наиболее известным методам  в рамках рыночного подхода. По данным исследования компании McKinsey «Инициатива в области стратегического менеджмента», эти виды анализа являются примерами  теоретических моделей, которыми пользуется топ-менеджмент, наряду с анализом цепочки создания ценности и сбалансированной системой показателей [1]. Акроним SWOT был предложен профессором К. Эндрюсом в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики, а в 1965 г. была представлена технология использования SWOT-модели для разработки стратегии организации [2]. Этот метод предполагает использование матрицы сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее внешнего окружения. Эти элементы комбинируются между собой, образуя множество сочетаний, большая часть которых слабо применима в целях стратегического управления, однако некоторые сочетания подталкивают топ-менеджмент к важным идеям и решениям.

Данный метод часто и вполне справедливо критикуют. Во-первых, анализ недостаточно конкретный и оперирует общими факторами, не отражающими специфику конкретной организации. Во-вторых, метод не предполагают ранжирование факторов и выявление взаимосвязей между ними. В-третьих, факторы часто не имеют количественной оценки и характеризуются лишь описанием. В-четвертых, SWOT-анализ достаточно субъективен, его уровень зависит от знаний и опыта сотрудника, готовившего анализ. Наконец, в-пятых, метод либо требует анализа большого объема данных и, как следствие, больших затрат времени, либо выполняется поверхностно и не имеет большой практической значимости.

Применение ключевых компетенций, а также анализа  сил Портера позволяют модифицировать SWOT-анализ с целью получить важные стратегические выводы, на основании которых в дальнейшем разрабатываются стратегические проекты и инициативы. Для повышения конкретности факторов анализа в качестве сильных сторон могут быть использованы ключевые компетенции, а в качестве слабых – стандартные для отрасли компетенции, недостаточно развитые в данной организации. Поскольку ключевые компетенции выявляются в ходе агрегирования результатов опроса большого экспертов из различных функциональных областей, чьи мнения впоследствии проверяются на согласованность с помощью коэффициента конкордации Кендалла, можно сделать вывод о снижении субъективности анализа.

Выявленные в ходе сравнения с конкурентами отстающие от отраслевых стандартов компетенции также характеризуются конкретностью и объективностью. Использование таких компетенций в рамках SWOT в качестве слабых сторон также позволяет говорить о слабостях организации в терминах обучения и развития. Тем самым факторы, ранее воспринимаемые как присущие организации недостатки, теперь подразумевают лишь недостаточный уровень развития компетенций. Этот уровень может быть повышен в случае стратегической важности процессов, в рамках которых данные компетенции используются. В случае низкой значимости данной компетенции она может быть передана на аутсорсинг для оптимизации выполняемых в организации бизнес-процессов.

Использование ключевых и отстающих от отрасли стандартных компетенций решает проблему отсутствия распределения факторов в SWOT-анализе по значимости, поскольку ключевые и стандартные компетенции могут быть ранжированы по степени влияния на воспринимаемые потребителями характеристики продуктов организации. Также такое ранжирование позволяет фокусироваться на наиболее значимых факторах, тем самым сокращая время на проведение анализа. Причем это не делает анализ поверхностным. Напротив, выявленные ключевые компетенции лежат в основе конкурентных преимуществ организации и являются результатом глубокого анализа ресурсов, бизнес-процессов и компетенций организации.

Две других компонента SWOT-анализа – угрозы и возможности – характеризуют внешнюю среду организации, однако часто для анализа используются факторы, характеризующиеся всеми названными выше недостатками. В связи с этим для конкретизации угроз и возможностей целесообразно ограничить анализ внешней среды анализом пяти сил Портера. Таким образом, объектом анализа становятся достаточно конкретные параметры микросреды, в отличие от абстрактных и слабо формализованных параметров макросреды. Также это позволяет ограничить количество анализируемых объектов и  углубить анализ.

Модель пяти сил Портера в первую очередь направлена на выявление угроз, исходящих от непосредственных и потенциальных конкурентов, потенциально опасного влияния потребителей и поставщиков, а также угроз со стороны товаров-заменителей. Однако данный анализ также позволяет оценить возможности конкуренции, выявляя потребности клиентов, не удовлетворенные конкурентами и товарами-заменителями, а также определяя области потенциального сотрудничества с поставщиками и дистрибьюторами.

В модели пяти сил Портера проводится глубокий анализ большого количества факторов, многие из которых имеют количественную оценку, что позволяет нивелировать упомянутые выше недостатки SWOT-анализа. Структурирование микросреды на пять основных блоков дает возможность составить примерный структурированный список показателей, на основе которых будут выявлены угрозы и возможности.

1) Непосредственные конкуренты:

• доля рынка компании и доли рынка основных конкурентов;
• уровень концентрации производства;
• основа дифференциации товаров/услуг;
• уровень маркетинговых затрат;
• темп роста рынка;
• ценовая политика конкурентов;
• уровень качества товаров/услуг и т.д.

2) Новые конкуренты:

• наличие барьеров для входа на рынок (лицензии, сертификаты, патенты и прочее);
• стоимость бренда, затраты на его развитие и продвижение;
• размер капитальных и иных расходов при выходе на рынок;
• реакция находящихся на рынке компаний на появление новых игроков.

3) Продукты-заменители:

• стоимость переключения на товары-заменители;
• цена и качество товаров-заменителей;
• лояльность бренду.

4) Поставщики:

• стоимость переключения между поставщиками;
• степень дифференциации ресурсов (от стандартных до уникальных);
• уровень концентрации поставщиков;
• доля вклада поставщиков в цепочку создания ценности;
• вероятность интеграции вперед со стороны поставщиков.

5) Потребители:

• концентрация потребителей;
• каналы дистрибуции;
• ценовая чувствительность потребителей;
• доступность информации для потребителей.

Помимо обозначенных выше пяти сил Портера некоторые источники включают в модель еще две важные силы: комплементарные продукты и государство. Стоимость и качество комплементарных продуктов, возможность отказа от их использования, стоимость переключения между комплементарными продуктами напрямую влияют на конкурентную позицию анализируемой организации. В рамках предлагаемой нами модели комплементарные продукты составляют источник возможностей и угроз для организации, например для создания стратегических альянсов или слияний и поглощений. Государство в расширенной модели конкурентных сил Портера может быть представлено не только местными и региональными органами власти, но и различными группами влияния, которые в ходе своей деятельности могут создавать возможности и угрозы для организации [3].

Для выявления рыночных возможностей организации целесообразно также проанализировать два важнейших аспекта взаимодействия с потребителями – соответствие потребностям клиентов и потребительский опыт. Соответствие потребностям изучается с помощью маркетинговых исследований, направленных на сбор репрезентативных количественных данных, например исследование предпочтений, лояльности бренду, потребительских критериев выбора тех или иных товаров/услуг. Также проводятся качественные исследования, направленные на понимание жизненных ситуаций, порождающих определенные потребности. Такие исследования позволяют предложить клиентам организации решения, которые не очевидны с точки зрения потребителя, но могут быть эффективнее, чем традиционные варианты. По сути, такие исследования позволяют определить возможности выхода на новые рынки с существующими продуктами.

Анализ потребительского опыта также осуществляется с помощью количественных и качественных исследований. Количественные методы включают анализ времени, затрачиваемого потребителями на поиск и приобретение товаров/услуг, выявление критериев выбора товара/услуги, соответствие ожиданиям потребителей (например, с помощью периодических опросов и сбора обратной связи от потребителей), оценку удовлетворенности постпродажным сервисом. Качественные методы предполагают проведение тестовых закупок, эксперименты по использованию товара, оценку его ремонтопригодности, а также изучение способов переработки или утилизации по окончанию использования.

Таким образом, анализ дополненной модели пяти сил Портера, изучение потребностей клиентов и потребительского опыта позволяет сформировать достаточно полный перечень угроз и возможностей, однако не все они имеют количественную оценку. Для ранжирования таких факторов в первую очередь необходимо оценить потенциальный ущерб/вероятные доходы от них. Даже если точная оценка не осуществима, можно отнести доходы/потери к следующим группам: 1) несущественные; 2) низкие; 3) допустимые (меньше размера прибыли организации); 4) критические (больше размера прибыли, но меньше размера выручки организации за период действия угрозы или возможности); 5) катастрофические (потенциально ведущие к неплатежеспособности организации).

После определения значимости угроз и возможностей осуществляется оценка вероятности событий, ведущих к их реализации. Если отсутствуют статистические данные о таких событиях, им присваивается вероятность в соответствии с оценками экспертов: крайне маловероятно (0–20%), маловероятно (21–40%), возможно (41–60%), вероятно (61–80%), весьма вероятно (80–100%). Полученные оценки могут быть достаточно грубыми, однако с помощью матрицы оценки они позволяют исключить из анализа наименее значимые угрозы/возможности. Тем самым сокращаются затраты ресурсов (в том числе временных) на изучение сочетаний угроз и возможностей с ключевыми и отстающими от уровня рынка стандартными компетенциями.

После определения ключевых компетенций и отстающих от среднеотраслевого уровня стандартных компетенций, возможностей и угроз необходимо попарно комбинировать каждую ключевую компетенцию с каждой возможностью и с каждой угрозой, каждую отстающую компетенцию с каждой возможностью и с каждой угрозой. Поскольку количество таких сочетаний равно произведению суммы ключевых и отстающих компетенций на сумму возможностей и угроз, то при выборе трех вариантов для каждого фактора получается 36 комбинаций, при выборе четырех вариантов – 64, при выборе 5 вариантов – 100 и так далее. Именно поэтому столь важно ранжирование компетенций, возможностей и угроз, ведь каждая дополнительная компетенция, возможность или угроза значительно увеличивает затрачиваемое на анализ время.

Безусловно, далеко не все сочетания, получаемые в итоговой матрице (табл. 2), окажутся полезны при формировании стратегии организации. Однако подобные комбинаторные методы позволяют генерировать новые, часто прорывные знания, порождающие при должном уровне развития серьезные конкурентные преимущества. Использование ключевых компетенций в области наибольших возможностей может порождать перспективные направления развития организации и становиться основой диверсификации бизнеса.

Сочетание наиболее часто применяемых на практике методов рыночного подхода (SWOT-анализа и расширенной модели конкурентного анализа М. Портера) и ключевых компетенций (как наиболее разработанного направления ресурсного подхода) позволяет создать методику, усиливающую преимущества и частично нивелирующую недостатки данных подходов. А использование полученных в результате применения методики знаний при формировании стратегии позволяет сделать шаг к интеграции ресурсного и рыночного подходов стратегического менеджмента.

Использование методики идентификации ключевых компетенций с некоторыми изменениями позволило проанализировать значимость метакомпетенций для организаций и результатов их деятельности. Необходимость внедрения понятия «метакомпетенция» связана с невозможностью свести организационные компетенции к сумме индивидуальных компетенций сотрудников организации, технологий и систем деятельности. В первую очередь это связано с тем, что индивидуальными компетенциями располагают работники организации, а организационными компетенциями владеет организация как таковая. Метакомпетенции также принадлежат организации, а не отдельным сотрудникам, хотя в их основе лежат индивидуальные компетенции, носящие всеобщий характер. Основным отличием компетенций организации от метакомпетенций является уникальное содержание организационных компетенций, построенных на основе общих метакомпетенций с добавлением специфических индивидуальных компетенций. Метакомпетенции, которые можно определить как сложный комплекс отчужденных от работников компетенций, позволяющий выполнять широкий пласт схожих задач в различных сферах деятельности фирмы, являются абстрактными конструкциями и, как следствие, не способны непосредственно влиять на осуществляемые в организации процессы, производимые товары и оказываемые услуги. При преобразовании в организационные компетенции метакомпетенции конкретизируются и формализуются [4].

В этих целях в качестве основы метакомпетенций были использованы группы общекультурных компетенций в соответствии с классификацией, предложенной Байденко В.И совместно с Селезневой Н.А. По результатам исследования было проведено ранжирование групп компетенций по значимости в формировании метакомпетенций. Наибольшая корреляция между финансовыми результатами и группами компетенций была выявлена для компетенций самоорганизации и самоуправления, что позволило сформулировать предложения по изменению структуры метакомпетенций. Кроме того были определены закономерности преобразования метакомпетенций в организационные компетенции, а также идентифицированы потенциальные предпосылки социальной ориентации организационных компетенций. Также было предложено использовать метакомпетенции в ходе проведения модифицированной методики SWOT-анализа, которая становится одним из важнейших инструментов разработки стратегии организации на основе компетентностного подхода.

Одним из названных выше направлений интеграции ресурсного подхода и теории заинтересованных сторон является использование ключевых компетенций в целях осуществления корпоративной социальной ответственности. Для этого ключевые компетенции должны стать социально ориентированными компетенциями (socially anchored competency, SAC), чтобы помимо значительного вклада в потребительную ценность добавлять также социальную ценность товарам и услугам организации [5].

Фактором приобретения организационной компетенцией статуса социально ориентированной может стать наличие метакомпетенции «ответственность» в составе организационной компетенции. Причем данная метакомпетенция должна состоять не только из компетенций самоорганизации и самоуправления (например, способности брать на себя ответственность), но и из ценностно-смысловых и политико-правовых компетенций – необходимы знания о влиянии работы сотрудников на природу и общество, а также способность следовать социальным стандартам и этике (приверженность этическим ценностям).

Данные ценностно-смысловые и политико-правовые компетенции могут входить в состав других метакомпетенций, но они должны быть включены в состав ключевых компетенций и широко распространены в рамках организации. Это позволит использовать данные ключевые компетенции в качестве инструментов, вносящих изменения в деятельность организации и повышающих социальный и экологический вклад в ценность продуктов.

Из сказанного выше вытекает необходимость наличия в составе ключевых компетенций метакомпетенций, связанных с внедрением. Они включают системно-деятельностные компетенции (например, способность применять знания на практике, способности, связанные с внедрением, и т.п.) и способность переносить полученные знания в социальную реальность, которая относится к группе ценностно-смысловых и политико-правовых компетенций.

С проведением изменений возрастает роль метакомпетенции «лидерство», позволяющей способствовать успешности преобразований в организации и достигать значимых результатов в различных направлениях деятельности. Стремление к развитию данной метакомпетенции, поиск высокопотенциальных сотрудников внутри и вне организации, внедрение стандартов лидерства подтверждают осознание важности лидерства не только  присущих конкретному человеку качеств, но и  способности, необходимой организации и ее культуре в целом. Во многих случаях именно лидерство как метакомпетенция позволяет по-новому использовать ключевые компетенции, в том числе для целей КСО.

Впрочем корпоративная социальная ответственность и использование ключевых компетенций в ней варьируются от организации к организации. Вместе с тем основные сложности при осуществлении КСО связаны с организацией и управлением данной деятельностью [6]. В связи с этим возможно применение методов управления эффективностью (performance management) для достижения стратегически значимых результатов корпоративной социальной ответственности.

Первый этап применения методов управления эффективностью к процессу организации и управления корпоративной социальной ответственности зависит от наличия у организации в текущий момент программ КСО. Во многих случаях портфель существующих программ включает десятки инициатив в  различных сферах, часто практически не связанных с деятельностью организации. Безусловно, это не позволяет предпринимать направленные сфокусированные действия для значимого изменения текущей ситуации и получения весомых результатов. Именно поэтому в случае существования сложившихся программ корпоративной социальной ответственности организации необходимо начать с обзора и аудита данных программ.

Данный аудит позволит составить исчерпывающий список существующих программ и мероприятий, разделить их на несколько групп и структурировать в несколько интегрированных направлений. После этого возможен отбор программ в соответствии с их значимостью для организации и ее заинтересованных сторон. Приоритетами в ходе такого отбора в первую очередь будут  миссия и стратегические цели организации. Эти критерии будут отражать стратегические намерения организации в вопросах социальной ответственности.

Другая группа приоритетов, представляющая возможности организации, включает ключевые компетенции организации (в частности, социально ориентированные) и метакомпетенции, на которых базируются ключевые компетенции. В случае представления метакомпетенций в виде ценностей или стандартов корпоративного поведенияэти приоритеты могут частично совпадать с первой группой приоритетов (миссией и целями).

По итогам данного анализа может быть построена матрица (табл. 3), позволяющая выделить четыре группы направлений КСО. Наибольший приоритет при ранжировании должны получать программы и инициативы, соответствующие миссии и стратегическим целям, при этом осуществимые с применением ключевых компетенций организации (квадрант «Предпочтительные направления стратегической КСО»). Квадрант «Возможные направления стратегической КСО» требует пересмотра стратегии организации, однако в случае внедрения корпоративной социальной ответственности в стратегическое управление такой пересмотр вполне возможен, что делает программы из этого квадранта вторыми по приоритетности.

Квадрант «Желаемые направления КСО» требует развития организационных компетенций и значительных вложений от организации, что  целесообразно в случае необходимости серьезных изменений в организации, например для выхода из кризиса, изменения сферы деятельности или глубокой реструктуризации. Однако в обычной ситуации данные направления имеют невысокий приоритет. Квадрант «Альтруистические направления КСО» включает программы и инициативы, не соответствующие целям и компетенциям организации, в связи с чем подлежат сокращению либо передаче благотворительным организациям и фондам.

В качестве примера применения данной матрицы можно рассмотреть направления корпоративной социальной ответственности компании «Unilever», отраженные в Плане устойчивого развития и повышения качества жизни Unilever (The Unilever Sustainable Living Plan) [7]. В качестве предпочтительных направлений корпоративной социальной ответственности можно выделить «Программу повышения самооценки Dove», использование экологичной упаковки и акцию Domestos «Помоги детским больницам». Эти программы непосредственно влияют на увеличение объема продаж указанных брендов, снижают затраты компании, а также используют ключевые компетенции, связанные с управлением брендами и производством упаковки продуктов.

К желаемым для Unilever направлениям КСО относится снижение выбросов CO₂ и объема используемой воды при принятии душа и мытье головы. Данный вывод основан на том, что цели по данным направлениям в текущий момент не достигнуты, и причиной этого может выступать недостаточное использование существующих компетенций организации по изменению поведения потребителей продукции. Выявление возможных и альтруистических направлений корпоративной социальной ответственности компании требует более детального изучения портфеля инициатив КСО организации, а также глубокого анализа ее организационных компетенций.

Критерием отбора программ и инициатив для стратегической КСО выступает критерий значимости для организации и ее стейкхолдеров. Для распределения программ КСО по значимости используется матрица значимости (materiality matrix), которая позволяет выделить наиболее важные для организации и заинтересованных сторон направления корпоративной социальной ответственности.

При отсутствии в текущий момент у организации программ и инициатив в области КСО описанные выше критерии могут быть применены к существующим перечням вопросов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Ни один из таких перечней не может быть признан исчерпывающим, однако их использование позволяет определить предпочтительные направления стратегической КСО. В качестве примера  можно привести список, предложенный проектом SIGMA (Sustainability Integrated Guidelines for Management), который помимо самого списка вопросов устойчивого развития включает также краткие пояснения по каждому пункту [SIGMA guide to sustainability issues [7].

Результатом первого этапа выступает ранжированный по значимости для организации и ее стейкхолдеров список инициатив корпоративной социальной ответственности, соответствующих стратегическим целям и реализуемых с помощью ключевых компетенций организации. Из этого списка руководству организации предстоит выбрать от трех до пяти важнейших программ, на которых будут сосредоточены усилия в области стратегической КСО [6]. Увеличение данного перечня приведет к распылению ресурсов и снижению эффективности и стратегической значимости корпоративной социальной ответственности.

На втором этапе для каждой программы  определяются цели по стандарту SMART. Эта аббревиатура может быть расшифрована несколькими способами, однако для повышения эффективности достижения поставленных целей они должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), значимыми (relevant) и ограниченными по времени (time-bound). [9] Применение данных критериев не позволяет организации ставить цели типа «Сократить влияние используемой упаковки на окружающую среду».

В связи с этим возникает потребность в разработке ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI) для различных направлений корпоративной социальной ответственности, а также в подготовке к измерению и отслеживанию изменения данных показателей. Например, для приведенного выше примера возможно использование показателей массы или объема используемой упаковки, доля перерабатываемых упаковочных материалов и т.п. Используя данные показатели, цель может быть сформулирована следующим образом: «Сократить массу (объем) используемых для упаковки материалов на 50% и довести долю перерабатываемых упаковочных материалов до 100% до 2020 года». Данная цель имеет вполне конкретный характер, измерима и ограничена по времени. Уровень значимости и достижимости зависит от исходных значений данных показателей и для приведенного примера не определен ввиду его гипотетического характера.

Необходимость измерения показателей во многих организациях требует создания системы сбора данных, определения эталонных или исторических значений для анализа динамики индикаторов, а также определения лиц, ответственных за сбор и анализ данных. Перспективным направлением будет проведение бенчмаркинга и сравнение результатов с данными других организаций, однако на текущий момент отчетность по различным показателям устойчивого развития не  обязательна в подавляющем большинстве стран, что затрудняет  сопоставление. Кроме того, выбранные индикаторы могут быть уникальными, в том числе вследствие специфичности целей в рамках корпоративной социальной ответственности.

Поэтому при разработке показателей для целей КСО целесообразно опираться на существующие наработки других организаций, особенно пионеров в сфере КСО, в течение многих лет публикующих нефинансовую отчетность в сфере устойчивого развития. Помимо  прочего, это позволит определить круг вопросов, по которым возможна публикация данных.

Следует отметить, что  препятствием при внедрении программ корпоративной социальной ответственности выступает необходимость инвестиций, которые отвлекают ресурсы от основной деятельности и не приносят краткосрочных результатов. Однако создание ключевых показателей эффективности для целей КСО становится первым шагом к преодолению данной проблемы. На основе этих данных возможен расчет финансовых результатов деятельности в рамках корпоративной социальной ответственности, например экономии издержек. Именно эти данные могут стать основным доводом при определении приоритетов инвестирования средств организации. Поскольку прямой финансовый результат изменений часто крайне сложно рассчитать, не следует забывать о косвенном влиянии на финансовый результат организации и прочих эффектах осуществления КСО, например об укреплении репутации и росте лояльности потребителей.

Полученные в результате второго этапа SMART-цели в дальнейшем достигаются за счет осуществления различных мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности на третьем этапе. Для этого цели разбиваются на краткосрочные задачи, с решением которых связаны выполняемые действия. В соответствии с одной из классификаций, данные мероприятия либо сфокусированы на филантропии, либо повышают операционную эффективность, либо трансформируют бизнес-модель.  Безусловно, любая инициатива организации может относиться более чем к одному направлению. Кроме того, программа из одного направления может влиять или дополнять программы, относящиеся к другим направлениям, а также переходить из одного направления в другое.

По данным компании «McKinsey”, инициативы в области КСО и устойчивого развития нацелены на достижение различных типов результатов. Отчасти эти типы соответствуют приведенной выше классификации, однако также приводятся иные следствия реализации мероприятий КСО.

1. Рост:

• составление бизнес-портфеля на основе критериев корпоративной социальной ответственности и устойчивости развития;
• ориентация на устойчивое развитие при разработке новых продуктов и 
  •      
• реализация основанных на КСО возможностей захвата новых рынков.

1. Ууправление рисками:

• снижение рисков, связанных с государственным регулированием;
• снижение репутационных рисков и рост доверия стейкхолдеров;
• снижение операционных рисков (например, нехватка ресурсов, изменение климата, несчастные случае на производстве и т. д.).

1. Прибыльность:

• увеличение выручки за счет роста доли рынка или роста цены продуктов, обеспечивающих устойчивое развитие;
• сокращение издержек и увеличение потребительной стоимости продуктов вследствие более эффективного использования ресурсов и сокращения влияния на окружающую среду (как внутри организации, так и в цепи поставок и дистрибуции) [6].

Для достижения обозначенных результатов и выполнения поставленных целей и задач определяются ответственные лица – от представителей топ-менеджмента до рядовых сотрудников организации. При этом данные лица могут либо совмещать достижение целей по устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности с выполнением своих основных обязанностей, либо специализироваться только на КСО. Первый вариант подразумевает пересмотр круга задач, изменение рабочего времени и структуры оплаты труда и т.д. Второй вариант   требует пересмотра организационной структуры и перераспределения полномочий и обязанностей существующих подразделений и сотрудников.

Следует отметить, что возможно сочетание этих вариантов для различных уровней управления. Например, один из представителей высшего руководства наряду с существующими зонами ответственности назначается ответственным лицом по вопросам устойчивого развития и КСО, а у него в подчинении находится подразделение, состоящее из специалистов, занимающихся только задачами корпоративной социальной ответственности. Возможна  обратная ситуация, при которой в состав топ-менеджмента включается руководитель, отвечающий только за вопросы устойчивого развития и КСО, при этом у него отсутствуют сотрудники в прямом подчинении, но по вопросам его ответственности ему подчиняются все сотрудники.

Полученные в ходе третьего этапа результаты отслеживаются и фиксируются, а на четвертом этапе происходит анализ изменений, определяется уровень достижения целей и выполнения ключевых показателей эффективности. На основе данного анализа ответственные лица на всех уровнях управления устойчивым развитием и корпоративной социальной ответственностью организации планируют и осуществляют корректирующие действия:

1. направленные на мероприятия в рамках достижения целей и задач (третий этап);
2. связанные с пересмотром целей и отслеживаемых показателей (второй этап);
3. видоизменяющие список направлений, на которые направлена деятельность организации в области устойчивого развития и КСО (первый этап).

Помимо корректирующих действий на четвертом этапе осуществляется подготовка и публикация нефинансовой отчетности по вопросам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Несмотря на то, что подавляющее большинство публикуемых отчетов в данной сфере носят нефинансовый характер, существует тенденция включать  финансовые показатели, что позволяет предположить в будущем развитие и финансовой отчетности по данным вопросам.

Также на основе полученных результатов можно определять вознаграждение ответственных за корпоративную социальную ответственность и других сотрудников организации, участвовавших в осуществлении инициатив в данной области. Например, возможно определение и награждение победителей в конкурсах (проводящихся внутри и/или вне организации), нацеленных на достижение запланированных результатов. Причем помимо материального вознаграждения крайне важны и другие аспекты мотивации, в частности признание и статус.

В качестве основы интеграции ресурсного подхода и теории заинтересованных сторон могут выступать социально ориентированные компетенции, во многих случаях связанные с метакомпетенцией «ответственность», способностью к осуществлению изменений и метакомпетенцией «лидерство». Однако для эффективного использования социально ориентированных компетенций необходимо внедрять подходы управления эффективностью в сферу устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. В первую очередь необходимо провести обзор и аудит существующих программ КСО или определить от трех до пяти приоритетных для организации направления. После этого устанавливаются SMART-цели и разрабатываются ключевые показатели эффективности для данных программ. Достижение данных целей происходит в ходе осуществления мероприятий корпоративной социальной ответственности, по результатам которых происходит анализ изменений и определяется уровень достижения целей, а также осуществляются необходимые корректировочные действия.

1. Уоррен К. Разоблачение черной магии: почему не работают стратегические инструменты // Стратегический менеджмент. 2013. № 2 (22). С. 94-109.

2. Попов М.В. SWOT-анализ как инструмент выработки и обоснования стратегии жилищного строительства на уровне крупного города // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2010. № 12. С. 116-121.

3. Porter’s Five Forces Model [Электронный ресурс] - URL: http://www.entrepreneurial-insights.com/porters-five-forces-model-strategy-framework/

4. Использование метакомпетенций в цикле стратегического управления / А. М. Попович, Э. С. Филиппи // Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. №. 6. C. 543-554. DOI:https://doi.org/10.12737/16591

5. O’Brien D. Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy [Электронный ресурс] - URL: http://www.questalliance.net/beta/images/stories/Event_files/Integrating_CSR_into_business_strategy.pdf

6. Bonini S. Profits with purpose: how organizing for sustainability can benefit the bottom line / S. Bonini, S. Swartz // McKinsey on Sustainability & Resource Productivity. - 2014. - July. - С. 5-15., с. 8, 11

7. Отчет по результатам выполнения USLP в России 2014 год [Электронный ресурс] - URL: http://www.unilever.ru/sustainable-living-2015/

8. Электронный ресурс] - URL: http://www.projectsigma.co.uk/toolkit/sustainabilityissuesguide.pdf SMART Goals [Электронный ресурс] - URL: http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.php

9. Rangan K. The truth about CSR/ K. Rangan, L. Chase, S. Karim [Электронный ресурс] - URL: https://hbr.org/2015/01/the-truth-about-csr