сотрудник
Россия
аспирант с 01.01.2023 по 01.01.2026
В статье рассматриваются теоретические основы и современные подходы к стимулированию менеджеров в организации. Обосновано, что стимулирование управленческого персонала не может сводиться исключительно к материальному вознаграждению, поскольку управленческий труд имеет сложную многоаспектную природу. На основе анализа научных публикаций выделены материальная, нематериальная, результативная, организационно-поведенческая и гибридная модели стимулирования менеджеров. Проведен сравнительный анализ указанных моделей, раскрыты их принципы, инструменты, сильные стороны и ограничения. Установлено, что применение изолированных моделей стимулирования не обеспечивает в полной мере учета специфики труда, связанного с управлением. Научная новизна исследования заключается в обосновании гибридной модели стимулирования менеджеров, которая объединяет материальные, нематериальные, результативные и организационно-поведенческие методы воздействия. Показано, что предложенная модель в большей степени соответствует реальной природе деятельности менеджеров и может быть использована при проектировании систем стимулирования управленческого персонала различных уровней.
стимулирование менеджеров, мотивация управленческого персонала, модели стимулирования, методы стимулирования, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, KPI, управленческий труд, гибридная модель стимулирования менеджеров, организация труда управленцев
Введение. Вопросы стимулирования менеджеров в современной организации приобретают особое значение ввиду усложнения содержания функций по управлению и одновременно крайне высокой роли, которую они играют в деятельности организации. Помимо этого, современную ситуацию в деятельности организаций характеризует усложнение, обусловленное изменениями в координации процессов, общей скоростью реагирования и усилением зависимости результатов от качества труда. Так, если применительно к рядовому персоналу стимулирование труда связывается прежде всего с обеспечением требуемой интенсивности и дисциплины труда, то в отношении менеджеров учитывается более сложный набор характеристик. Например, важное место играет ответственность за достижение целевых показателей, способность организовывать взаимодействие, обеспечивать согласование интересов между различными субъектами управления, поддерживать активность коллектива, реализовывать необходимые изменения, и т. д. В этой связи стимулирование менеджеров прямо связано с механизмами управленческого воздействия, которые ориентированы на достижение как индивидуальных, так и организационных результатов.
Вместе с тем проблематика стимулирования менеджеров в организации имеет накопленный теоретический базис, связанный с сущностью мотивации и стимулирования, их соотношением и местом в системе управления персоналом. Так, Л.В. Парахина, В.В. Солодкин справедливо указывают, что стимулирование представляет собой внешне организованное управленческое воздействие, направленное на активизацию трудового поведения через систему материальных и нематериальных побудителей, в то время как мотивация отражает более глубинные внутренние побуждения работника [1]. Тем самым, изначально можно отделить внутреннюю заинтересованность менеджера от инструментов управления, посредством которых организация стремится обеспечить требуемую направленность его поведения. Схожие доводы развивают Д.М. Шакирова, К.В. Коныжов, В.В. Вагапов, которые рассматривают мотивацию и стимулирование в качестве инструментов управления трудовой деятельностью и подчеркивают их функциональную роль в достижении организационных целей [2]. В данном случае особенно значимо то, что стимулирование трактуется как элемент общей системы управления, который включается в процессы целеполагания, контроля и оценки результатов. При этом в контексте стимулирования менеджеров важно отметить, что труд, связанный с управлением, по своей природе предполагает не только выполнение отдельных операций, но и обеспечение согласованности деятельности организации в целом [3].
Дополнительные основания для исследования стимулирования менеджеров представляют исследования, в которых раскрыты базовые принципы и методы стимулирования персонала. Так, О.А. Лымарева, Л. Джинчарадзе основное внимание уделяют принципам системности, адресности, справедливости, а также вопросам согласованности методов стимулирования с целями организации [4]. В свою очередь, Е.И. Скитёва отмечает, что управление стимулированием должно рассматриваться в качестве самостоятельной задачи, которая предполагает выбор инструментов, обеспечение связи стимулов с результатами труда и постоянное корректирование стимулирующей системы в зависимости от изменений организационной среды [5]. Из этого следует, что стимулирование менеджеров является динамической системой и предполагает согласование стимулов труда с характером функций менеджеров.
Таким образом, разные авторы по-своему трактуют вопросы стимулирования менеджеров и специфику организации подобного процесса, в связи с чем целесообразно сфокусироваться на прикладном выражении актуальных идей, представленном в виде моделей и методов стимулирования. В этой связи цель исследования состоит в проведении сравнительного анализа моделей и методов стимулирования менеджеров в организации, для обоснования гибридной модели. Научная новизна исследования заключается в том, что на основе сопоставления существующих подходов предлагается гибридная модель стимулирования менеджеров.
Теоретические основы, модели и методы стимулирования менеджеров организации
Перед тем, как выделить модели и методы стимулирования менеджеров организации, необходимо осуществить разграничение понятий «мотивация» и «стимулирование». Так, В.А. Вагнер, О.А. Лымарева рассматривают мотивацию и стимулирование персонала как взаимосвязанные, но не тождественные категории, поскольку мотивация соотнесена с внутренней структурой потребностей и ожиданий, в то время как стимулирование связано с внешними регуляторами трудового поведения [3]. Для менеджеров данная разница особенно существенна, поскольку если исполнитель может реагировать преимущественно на прямой стимул, то управленец действует в пространстве более сложных ожиданий, т.к. кроме вознаграждения для него значимы полномочия, статус, автономия, признание профессиональной компетентности, перспективы развития, участие в принятии решений и т. п. обстоятельства. Следовательно, стимулирование менеджеров должно формироваться как вокруг компенсации трудозатрат, так и вокруг закрепления их субъектной позиции в системе управления.
Собственно специфику стимулирования персонала, осуществляющего функции по управлению, раскрывают в своей работе Е.М. Кот, С.В. Петрякова, Ю.В. Малькова, О.С. Горбунова, И.Ф. Пильникова. Авторы подчеркивают, что мотивация менеджеров не может быть сконструирована по тем же основаниям, что и мотивация рядовых работников. Труд по управлению опосредован коллективным результатом, связан с перераспределением ответственности, выработкой решений и организацией взаимодействия, а потому его стимулирование предполагает формирование особой системы стимулов. Иными словами, стимулирование должно различаться в зависимости от положения работника в организационной иерархии и характера его вклада в общую результативность [6].
В современных условиях заявленная точка зрения получает развитие в исследованиях, посвященных трансформации мотивационных систем под влиянием организационных технологий. С.А. Банников, А.А. Корниенко показывают, что современные технологии мотивации управленцев в коммерческих организациях предполагают отход от исключительно тарифно-премиальных инструментов, с включением дифференцированных механизмов воздействия [7]. Поэтому стимулирование менеджеров должно учитывать и факт достижения результата, а также, по возможности, и выбранные способы его достижения, качество координации (самого процесса управления), способность удерживать баланс между интересами организации и интересами работников.
Еще более широкий взгляд на стимулирование предлагает А.А. Кулагин, который анализирует организационные императивы учета мотивации управленческого персонала в цифровой экономике. Автор фактически выводит проблему стимулирования менеджеров за пределы классической кадровой политики, поскольку цифровая среда приводит к тому, что:
- показатели становятся прозрачнее;
- циклы управления в целом ускоряются;
- при этом нагрузка на управленца увеличивается;
- одновременно повышаются требования к самостоятельности и способности работать в условиях непрерывных изменений.
В этой связи стимулирование менеджеров сегодня так же должно учитывать и готовность к инновациям, способность поддерживать необходимую работоспособность команды в условиях постоянной турбулентности [8]. При этом с управленческой точки зрения значимым представляется и тезис В.С. Кудряшова, Ю.С. Лихой о том, что мотивация сотрудников является одной из основных функций менеджера [9]. Фактически менеджер одновременно выступает объектом и проводником стимулирующего воздействия. Иначе говоря, качество стимулирования менеджеров определяет как их собственную результативность, так и то, насколько эффективно они смогут поддерживать трудовую мотивацию подчиненных. Отсюда вытекает необходимость формирования более сложной системы стимулов, ориентированной на способность менеджера обеспечивать коллективный эффект.
Вопросы о конкретных методах стимулирования раскрываются в работах, посвященных практике организации руководства командами. Так, Р.О. Руденко при рассмотрении эффективных методов мотивации сотрудников для руководителей команд фактически показывает, что результативное руководство невозможно без совместного использования разных каналов влияния, среди которых автор выделяет каналы признания, обратной связи, материального поощрения, развития и создания условий для профессионального роста [10]. Тем самым автор косвенно подтверждает недостаточность одномерных систем по стимулированию, т.к. чем сложнее функции менеджера, то тем менее эффективными оказываются моноинструменты.
Итак, Д.Р. Латыпова справедливо отмечает, что поощрение и стимулирование выступают важными методами эффективного управления персоналом, поскольку, как минимум, обеспечивают связь между организационно одобряемым поведением и системой вознаграждения [11]. Однако применительно к менеджерам механическая привязка поощрения лишь к конечному результату может породить ориентацию на количественно измеримые, но не всегда стратегически значимые эффекты для бизнеса. Следовательно, возникает необходимость различать краткосрочные и долгосрочные стимулы, а также стимулирование индивидуального и коллективного вклада в управление и его результаты.
Особенно данная проблема описана в работах, в которых раскрывается связь между стимулированием управленцев и эффективностью организации; так, Д.Р. Хасанова, С.В. Пирогова показывают влияние трудовой мотивации управленцев на эффективность деятельности финансовой организации. По данным исследования, стимулирование менеджеров влияет и на их личную отдачу, и на результативность организации как системы [12].
Вместе с тем формирование мотивации как результат успешного стимулирования менеджеров неразрывно связывается с теми моделями, которые лежат в основе стимулирования как системы. Условно действующие модели можно разделить на материальные (как первично значимые), нематериальные, результативные, организационно-поведенческие и гибридные (рис. 1).
Рис. 1. Система моделей стимулирования менеджеров организации (составлено автором)
Итак, материальная модель формирует вокруг фиксированной и переменной частей оплаты труда, премий, бонусов, надбавок, процентных схем, участия в прибыли и иных форм денежного вознаграждения. Содержание данной модели состоит в том, что организация задает экономически измеримый стимул, связанный с достижением ожидаемого результата. Наиболее очевидным достоинством такой модели является то, что она понятна участникам трудовых отношений, сравнительно легко администрируется и обеспечивает прямую связь между усилием и вознаграждением. Вместе с тем материальная модель несет в себе и некоторые ограничения. Так, Г.Н. Литвиненко, А.Н. Деркачева, Л.А. Галенко, Н.С. Клименко при изучении влияния материального стимулирования на мотивацию и производительность труда подтверждают значение экономических стимулов, но одновременно подводят к выводу о том, что их эффект не является исчерпывающим [14]. Для менеджеров денежное вознаграждение способно усилить заинтересованность в достижении результата, однако не обеспечивает автоматически ни качества принимаемых решений, ни постоянства и работоспособности команды, ни развития внутренних процессов. Более того, доминирование материальных аспектов может усиливать ориентацию на краткосрочные эффекты, что потенциально вступает в противоречие со стратегическими задачами организации.
Нематериальная модель стимулирования менеджеров организации опирается на такие составляющие, как признание, статус, участие в принятии решений, делегирование полномочий, перспективы продвижения по карьерной лестнице, профессиональное развитие, доверие, организационная поддержка и т. п. Поскольку управленческий труд тесно связан с самореализацией, потребностью в признании профессиональной субъектности и ощущением влияния на процессы, то данная модель особенно перспективна при стимулировании управленцев. Так, например, И.В. Наумчев при рассмотрении нематериальных стимулов и мотивации работников предприятий в современных условиях, показывает, что нематериальные стимулы выступают самостоятельным фактором поддержания трудового поведения [13]. Применительно к менеджерам нематериальное стимулирование, как правило, дополняет оплату труда, а также выполняет функцию закрепления. Однако в отсутствие справедливой материальной базы и без понятной связи между результатом и вознаграждением нематериальные стимулы остаются символическими (в восприятии менеджеров) и недостаточно действенными.
Результативная модель стимулирования основана на привязке к измеримым показателям деятельности, прежде всего к KPI и иным целевым индикаторам; соответственно, достоинство данной модели состоит в том, что она позволяет формализовать ожидания организации и увязать систему вознаграждения с достижением конкретных результатов. Данная модель является на современном этапе одной из наиболее широко представленных на практике [14; 15]. Система показателей эффективности может выступать инструментом совершенствования оплаты труда, усиливать управляемость стимулирующего механизма, поддерживать информационное обеспечение процессов управления; при этом, согласно существующим представлениям, перспективно внедрять результативные модели для повышения эффективности работы отделов [16; 17]. С другой стороны, чем сложнее и многоаспектнее содержание труда управленца, то тем труднее выразить его итог исключительно в наборе количественных показателей.
Организационно-поведенческая модель исходит из того, что стимулирование менеджеров определяется устройством среды, в чем преимущественными аспектами являются автономия, степень доверия, характер обратной связи, участие в принятии решений, распределение полномочий, культура управления, наличие возможностей для инициативы и развития. Так, Н.А. Нефедов, Н.П. Матыцина при анализе мотивационных программ для менеджеров продаж в банковской сфере приходят к выводам о том, что эффективность стимулирования зависит от конфигурации стимулов, а не от отдельного инструмента [18]. Аналогичный по смыслу вывод можно увидеть в работе Р.Н. Зубова, М.В. Власова, в котором представлен анализ мотивационных программ для менеджеров продаж; по его итогам авторы приходят к тому, что требуется формирование именно системы стимулов [19].
Синтезируя рассмотренные подходы, можно утверждать, что ни одна из выделенных моделей в чистом виде не обеспечивает полноценного решения задачи стимулирования менеджеров, поэтому целесообразным представляется их ситуативное системное объединение в гибридную модель (табл. 1). Теоретически обоснованным представляется переход к гибридной модели, поскольку эффективная стимулирующая система должна выстраиваться с позиции объединения различных механизмов воздействия [20].
Таблица 1
Сравнительная характеристика моделей стимулирования менеджеров организации
|
Модель |
Принципы |
Основные инструменты |
Сильные стороны |
Ограничения |
Для каких задач наиболее пригодна |
|
Материальная |
экономическое побуждение через вознаграждение |
оклад, премия, бонус, процент, надбавка |
понятность, измеримость, относительная простота администрирования |
краткосрочность, риск ориентации только на количественный результат |
стимулирование достижения оперативных целей |
|
Нематериальная |
повышение активности менеджеров через признание и статус |
благодарность, карьерное продвижение, обучение, расширение полномочий, символическое признание |
укрепление лояльности, идентификации с организацией, активности |
слабая формализация, зависимость от наличия культуры управления |
удержание и развитие потенциала |
|
Результативная |
привязка вознаграждения к измеримым итогам |
KPI, целевые показатели, оценка выполнения планов, проектные метрики |
прозрачность критериев, усиление управляемости, связь стимулов с результатами |
риск формализма, сужение понимания эффективности, игнорирование качественных аспектов |
управление производительностью подразделений и проектов |
|
Организационно-поведенческая |
создание условий для реализации управленческой субъектности |
автономия, участие в решениях, обратная связь, доверие, делегирование |
высокое соответствие природе управленческого труда, поддержка инициативы |
сложность настройки, оценки и стандартизации |
развитие лидерства, команды и качества решений |
|
Гибридная |
Объединение-балансирование экономических, статусных, результативных и поведенческих стимулов |
комплекс из материальных, нематериальных, KPI- и организационных инструментов |
системность, баланс краткосрочных и долгосрочных эффектов, учет многоаспектности управленческого труда |
нуждается в проработке в зависимости от потребностей организации |
построение системы стимулирования менеджеров |
Обсуждение. Проведенный сравнительный анализ показывает, что существующие модели стимулирования менеджеров различаются, в первую очередь, в соответствии с принципами воздействия на управленческое поведение. При этом принципиально важно, что каждая из моделей учитывает собственные аспекты воздействия на управление.
Так, опираясь на таблицу 1, если оценивать эти модели в сравнительном ключе, то можно увидеть следующую закономерность: чем выше уровень формализации стимула, тем проще его администрирование, но тем более узким является охват сложных качественных аспектов управленческого труда. И напротив, чем ближе модель к реальной природе управленческой деятельности, тем выше ее содержательная адекватность, но тем сложнее ее измерение. Именно подобная противоречивость и объясняет, почему попытки строить стимулирование менеджеров на основе жестких моделей оказываются ограниченными.
С этих позиций новизна предлагаемого подхода, основанного на проектировании гибридной модели, состоит не просто в перечислении различных методов стимулирования, а в их обоснованном соединении в рамках единой гибридной модели, которая должна исходить из того, что результат управления имеет многокомпонентную природу и включает:
- во-первых, достижение целевых показателей;
- во-вторых, качество принимаемых решений;
- в-третьих, способность менеджера обеспечивать функционирование и развитие команды;
- в-четвертых, его вклад в стабильность и результаты функционирования организации.
Соответственно, и стимулирование должно быть многоаспектным, представленным в виде системы (рис. 2).
Рис. 2. Структура гибридной модели стимулирования менеджеров организации (составлено автором)
На этой основе гибридная модель стимулирования менеджеров может быть определена как интегрированная система управленческого воздействия, которая состоит, минимально, из следующих блоков-подсистем:
- Материально-экономическая, обеспечивает базовую и переменную части вознаграждения, отражает принцип справедливой компенсации и закрепляет прямую связь между вкладом менеджера и его экономическим результатом. Необходима ввиду того, что без нее стимулирующая система теряет определенность и обязательность.
- Нематериально-статусная, функция суть которой состоит в признании профессиональной значимости менеджера, закреплении его статуса, поддержке карьерной перспективы, включении в значимые процессы (важна для сохранения долгосрочной активности и предотвращения сведения труда к простому получению вознаграждения).
- Результативно-оценочная, которая фиксирует целевые показатели (по ним оценивается эффективность менеджера, но при этом важно включать не только количественные KPI, но и качественные критерии).
- Организационно-поведенческая, связанная с переводом стимулирования из внешнего давления в условие активного поведения.
Отличие гибридной модели от существующих состоит в том, что она ориентирована на поддержание целостности управления – для менеджера важно не только выполнить план, но и сохранить управляемость подразделения, обеспечить согласование интересов, удержать команду в рабочем состоянии и вписать текущие результаты в долгосрочную стратегию организации, и поэтому гибридная модель более адекватна реальной природе деятельности управленца, чем любая из частных моделей в отдельности.
Заключение. Проведенный анализ показал, что проблема стимулирования менеджеров должна рассматриваться в более обширном контексте, чем традиционная оплата труда или мотивация персонала. Стимулирование менеджеров не может быть сведено только к материальному вознаграждению, поскольку труд, связанный с управлением, имеет многокомпонентную природу и включает в себя не только достижение формального результата, но и координацию взаимодействия, принятие решений, поддержание команды и реализацию организационных изменений. Сравнительный анализ позволил выделить четыре основные модели стимулирования менеджеров; каждая из них обладает собственными достоинствами и ограничениями. Научная новизна исследования состоит в обосновании гибридной модели стимулирования менеджеров, которая интегрирует материальные, нематериальные, результативные и организационно-поведенческие методы воздействия. Теоретическая значимость данного подхода заключается в переходе к трактовке стимулирования управленцев как многоаспектного механизма управления поведением. Практическая значимость исследования связана с возможностью использования предложенной структуры модели при проектировании систем стимулирования менеджеров различных уровней с учетом специфики их функций, горизонта ответственности и вклада в результаты организации.
1. Парахина Л.В., Солодкин В.В. 2023. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала в системе управления компанией. Прикладные экономические исследования (3): 16–24.
2. Шакирова Д.М., Коныжов К.В., Вагапов В.В. 2022. Мотивация и стимулирование как инструменты управления трудовой деятельностью. Сибирский журнал экономических и бизнес-исследований 11(2): 7–17.
3. Вагнер В.А., Лымарева О.А. 2023. Мотивация и стимулирование персонала. Экономика и бизнес: теория и практика 1-1(95): 45–49. DOI:https://doi.org/10.24412/2411-0450-2023-1-1-45-49.
4. Лымарева О.А., Джинчарадзе Л. 2022. Принципы и методы мотивации и стимулирования персонала в организации. Экономика и бизнес: теория и практика 12-1: 222–225. DOI:https://doi.org/10.24412/2411-0450-2022-12-1-222-225.
5. Скитёва Е.И. 2020. Управление стимулированием персонала организации. Инновации и инвестиции (11): 140–142.
6. Кот Е.М., Петрякова С.В., Малькова Ю.В., Горбунова О.С., Пильникова И.Ф. 2024. Мотивация управленческого персонала. Право и управление (4): 405–408.
7. Банников С.А., Корниенко А.А. 2021. Современные технологии в системе мотивации управленческого персонала в коммерческих организациях. Вестник Челябинского государственного университета 12(458): 174–180.
8. Кулагин А.А. 2024. Организационные императивы учета мотивации управленческого персонала в цифровой экономике. Учет и статистика 21(3): 95–105. DOI:https://doi.org/10.54220/1994-0874.2024.43.93.009.
9. Кудряшов В.С., Лихая Ю.С. 2022. Мотивация сотрудников организации как одна из ключевых функций менеджера. Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ (28): 61–69.
10. Руденко Р.О. 2023. Эффективные методы мотивации сотрудников для руководителей команд. Евразийский научный журнал (6): 7–10.
11. Латыпова Д.Р. 2021. Поощрение и стимулирование как методы эффективного управления персоналом. Экономика и социум 1-2(80): 111–114.
12. Хасанова Д.Р., Пирогова С.В. 2021. Влияние трудовой мотивации управленческого персонала на эффективность деятельности финансовой организации. Экономика и бизнес: теория и практика 5-3: 153–156. DOI:https://doi.org/10.24412/2411-0450-2021-5-3-153-156.
13. Наумчев И.В. 2024. Нематериальные стимулы и мотивация работников предприятий в современных условиях. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России 13(6): 64–70. DOI:https://doi.org/10.12737/2305-7807-2024-13-6-64-70.
14. Литвиненко Г.Н., Деркачева А.Н., Галенко Л.А., Клименко Н.С. 2024. Влияние материального стимулирования на мотивацию и производительность труда. Естественно-гуманитарные исследования 5(55): 194–196.
15. Кузнецова Н.В., Вакуленко Е.В., Сергеева Е.С. 2023. Применение KPI как основы системы материального вознаграждения. Естественно-гуманитарные исследования 3(47): 141–145.
16. Ильченко С.В., Кубарский А.В., Храмцова Ю.А. 2022. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования оплаты труда. E-Scio 5(68): 190–199.
17. Гральник С.О. 2024. Разработка и внедрение системы KPI для повышения эффективности работы отделов в современных компаниях. Инновации и инвестиции (3): 112–115. DOI:https://doi.org/10.24412/2307-180X-3-112-115.
18. Нефедов Н.А., Матыцина Н.П. 2024. Анализ мотивационных программ для менеджеров продаж в банковской сфере. Символ науки 12-1-1: 126–128.
19. Зубов Р.Н., Власов М.В. 2024. Анализ мотивационных программ для менеджеров продаж в банковской сфере. Индустриальная экономика (6): 38–44. DOI:https://doi.org/10.47576/2949-1886.2024.6.6.006.
20. Рыжикова М.И., Лагутина Е.Е. 2025. Организационные аспекты формирования системы стимулирования персонала для менеджеров по продажам. Дискуссия 3(136): 152–160. DOI:https://doi.org/10.46320/2077-7639-2025-3-136-152-160.
