сотрудник с 01.01.2022 по настоящее время
Россия
В статье рассматриваются проблемы разработки управленческих решений компаний в условиях динамичности и неопределенности среды. Выявлены ключевые проблемы традиционного подхода: неполнота диагностики, отсутствие обратной связи, разрозненность данных, неформализованная оценка рисков, отсутствие увязки рисков с экономическим ростом, реактивный характер управления. Предложен комплекс рекомендаций: формализация процесса, реестр управленческих решений, шкала рисков и метрика риск-скорректированного роста.
управленческие решения, формализация процесса, риск-менеджмент, реестр управленческих решений, информационное обеспечение, проактивный мониторинг, разрыв между рисками и экономическим ростом
Современная экономика характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, что ставит перед компаниями задачу быстрого реагирования на внешние и внутренние вызовы. Это определяет высокие требования к принятию управленческих решений, поскольку управленческое решение - это центральный элемент функционирования компании, определяющий траекторию развития и степень достижения стратегических целей. В современной практике управления наблюдается существенный разрыв между основами традиционного подхода к принятию управленческих решений и требованиями современной практической реальности в деятельности компаний. Традиционный подход к принятию управленческих решений, основанный на «ручном режиме» (без формализации этапов, на основе интуитивной оценки рисков), в условиях быстроменяющейся конъюнктуры становится источником системных потерь [1,3]. Динамика внешней и внутренней среды требуют оперативности, способности к формализованной оценки рисков и риск-ориентированности. Традиционный подход обеспечит этого не может.
Проблемы оценки рисков в реальной практике разработки управленческих решений проявляются в следующем - неполнота этапа диагностики проблемы: потеря значимых сигналов
Реальная практика разработки управленческих решений демонстрирует следующие проблемы в оценке рисков:
1. Неполнота этапа диагностики проблемы: потеря значимых сигналов
Значимые сигналы теряются, поскольку система сбора и анализа внешней информации (о рынке, конкурентах, отраслевых тенденциях) не является систематичной и полной. Внешняя среда мониторится преимущественно по мере возникновения потребности в информации для принятия конкретных решений. Отсутствие регулярного мониторинга заставляет компанию реагировать на изменения внешней среды с опозданием, упускать рыночные возможности и принимать стратегические решения без должного учета внешних факторов и трендов. Сигналы о негативных факторах и отклонениях передаются без фиксации и систематически теряются. В результате, этап диагностики, являющийся первым и обязательным элементом технологии управленческих решений, фактически исключается, что приводит к задержкам в реакции, росту рисков и замедлению экономического роста [5].
2. Информационная неполнота анализа
Информационное обеспечение управленческих решений характеризуется фрагментарностью, опорой на легкодоступные данные, игнорированием сложных или неудобных данные, недостаточной систематизацией данных, ограниченным использованием количественных индикаторов для оценки состояния бизнес-процессов. Руководители подразделений не всегда обладают полной и достоверной информацией о ситуации в своих зонах ответственности, что затрудняет адекватную идентификацию проблем. В результате часть проблем остается незамеченной. Реальность такова, что до 30% значимых проблем не доходят до стадии решения [6].
3. Частичная интеграция информационно-технологического обеспечения
Информационное обеспечение процесса принятия решений характеризуется тем, что данные о решениях, рисках и последствиях существуют в разрозненных, не связанных между собой носителях. Существует лишь частичная интеграция различных информационных систем, что ведет к расхождению в информации из различных источников, задержке в формировании консолидированной управленческой отчётности. Отсутствие единой информационной платформы, значительные временные затраты при составлении аналитических отчётов для принятия управленческого решения искажают ситуацию и снижают оперативность процесса принятия решений [6].
4. Проблема «черной дыры обратной связи»
Контроль реализации принятых решений в практике компании носит преимущественно формальный характер, фокусируясь на факте выполнения распоряжений при недостаточном внимании к качеству и результативности предпринятых действий. Систематическая оценка эффективности реализованных решений, сопоставление фактически достигнутых результатов с первоначально поставленными целями проводится эпизодами, если не возникает кризиса. Отсутствуют систематический разбор ошибок, допущенных при разработке и реализации решений, формализация процедур анализа и структурирование ошибок управленческих решений, что препятствует накоплению управленческого опыта, совершенствованию технологии принятия решений и создаёт предпосылки для их повторения в будущем.
5. Реактивный характер принятия решений
На качество принятия решения влияет реактивность диагностики проблемных ситуаций. Управленческие решения инициируются только после негативного события. Систематический проактивный мониторинг ключевых параметров функционирования компании, плановое сравнение показателей с нормой, раннее выявление потенциальных проблем, фактически отсутствует.
6. Проблема оценки рисков и увязки их с экономическим ростом
Методическое обеспечение процесса разработки управленческих решений характеризуется ограниченным применением современных аналитических инструментов и методов принятия решений. Оценка рисков, связанных с реализацией управленческих решений, осуществляется преимущественно качественно, на основе экспертных суждений, без применения формализированных методов идентификации, вероятности и оценки последствий, отсутствует формальная шкала рисков Недостаточное внимание к управлению рисками особенно критично для стратегических решений, последствия которых имеют долгосрочный характер и затрагивают компанию в целом. Реальность такова, что в 80% случаев негативные последствия оказываются тяжелее, чем предполагалось при принятии решения. Полное устранение риска невозможно, но управление рисками позволяет идентифицировать зоны повышенного риска, количественно оценивать их и осуществлять контроль [2,4].
Кроме того, риски не интегрируются с экономическим ростом. В управленческой практике риски и экономический рост существуют как две параллельные, не связанные между собой категории – решения принимаются либо ради роста (выход на новые рынки, агрессивные продажи, запуск продуктов) без оценки риска (количественной оценки того, какой объем риска компания принимает на себя ради достижения темпов роста), либо ради снижения риска без оценки влияния на рост. Эта проблема имеет четыре ключевых разрыва. Первый разрыв – отсутствие метрики «риск – скорректированный рост. В компании рост измеряется в абсолютных показателях (выручка, прибыль) без поправки на реализовавшиеся риски. Второй разрыв – решение по росту не оцениваются через риск-профиль. Агрессивное решение, направленное на захват рынка, но при этом вероятность крупного сбоя (например, срыва поставок или штрафных санкций) будет выше потенциала роста. Третий разрыв – риски не переводятся в экономические потери для роста. Риск формулируется в качественных категориях: «вероятность сбоя высокая», «последствия могут быть серьезными». При этом отсутствует количественный перевод в термины потерянного темпа рост, например: «реализация этого риска замедлит наш годовой рост на 5 процентных пункта». Четвертый разрыв – отсутствие формально определенной готовности к размеру риска. В компаниях не фиксируется, какой максимальный совокупный риск они готовы принять ради достижения заданных темпов роста. В результате возможны две крайности: либо компания идет на неоправданно высокие риски ради быстрого роста, либо, напротив, упускает хорошие возможности из-за гипертрофированного страха пред любыми рисками.
Главное последствие этой проблемы заключается в том, что это решения либо дающие быстрый, но хрупкий рост, когда риски всплываю позже и «съедают» достигнутое, либо это избыточно осторожные решения, когда компания отказывается от потенциальной выгоды, но умеренно рискованных возможностей. Таким образом, отсутствие формальной увязки между рисками и ростом влияет на устойчивый экономический рост – он оказывается ниже потенциально возможного.
Обозначенные проблемы носят не случайный, а системный характер.
Устранение этих проблем требует не точечных улучшений, а комплексной реорганизации процесса разработки решения, включающей следующие ключевые направления.
1. Формализация процесса диагностики. Для устранения неполноты диагностики и потери сигналов рекомендуется через институализацию каналов раннего предупреждения внедрение формализованного протокола диагностики, включающего:
- обязательную фиксацию любого сигнала о проблеме в едином реестре;
- формирование чек-листа «признаков проблемы»;
- принятие правила: сигнал переходит в стадию анализа только после заполнения трех полей (что случилось, когда и какой предполагаемый эффект на рост).
2. Разработка механизма компенсации информационных ограничений на основе:
- формирования обязательного информационного минимума для каждого типа управленческих решений, а именно, для каждого типа решений должен быть разработан и утвержден перечень обязательных источников информации;
- закрепление в качестве обязательной нормы принципа оценки - «не менее двух независимых источников» для анализа»;
- формирования и утверждения чек-листа полноты анализа; г) назначения ответственного сотрудника для отслеживания проблем и сигналов непопадающих в регулярную отчетность;
- регулярного аудита нерешенных проблем.
3. Создание единого цифрового реестра управленческих решений с интеграцией ключевых источников данных:
- создание единого реестра управленческих решений, как единственной точки фиксации всех решений, альтернатив, паспортов рисков, ответственных и фактических последствий;
- определение и закрепление источников для каждого типа данных (для каждого показателя (выручка, сроки и т.д.) назначается единственная система учета данных, из которой считаются истинной;
- принятие регламента периодической сверки, в рамках которого ответственный сотрудник сверяет ключевые показатели в разных системах;
- запрет на принятие решений на основе непроверенных данных (обязательны: ссылка на источник и дату выгрузки данных);
- автоматизация контроля расхождений с их последующим устранением.
4. Формирование института обязательной обратной связи - механизма преобразования негативного отклика в управляющий сигнал, создание организационной памяти - предполагает создание единого цифрового реестра управленческих решений с функциями:
- фиксация каждого управленческого решения с полями: проблема, альтернативы, выбранное решение, паспорт рисков, фактические последствия (что прошло не так, какой риск реализовался, какие непредвиденные эффекты и т.д.);
- все последствия привязываются к ID исходного решения в реестре управленческих решений;
- ежемесячный анализ результатов решений с формированием «реестра повторяющихся ошибок»
5. Внедрение системы проактивного мониторинга:
- определение перечня ключевых индикаторов;
- регулярное (еженедельное/ежемесячное) сравнение ключевых показателей с планом;
- введение правила - любое отклонение от установленной нормы автоматически генерирует сигнал на диагностику, без ожидания кризиса.
6. Разработка единой количественной шкалы оценки рисков:
- установление шкалы вероятности (вероятность от 1 до 0);
- установление шкалы серьезности последствий в денежном выражении или в процентах потерянного роста;
- формирование паспорта рисков к каждому решению.
7. Внедрение метрики риск-скорректированного роста как критерия выбора альтернатив:
- расчет и сопоставление для каждой альтернативы ожидаемого темпа роста, волатильности роста, коэффициента неприятия рисков;
- установление границ допустимого множества решений в координатах «ожидаемый рост - совокупный риск;
- отказ от альтернатив, лежащих ниже границ.
Реализация предложенных направлений позволит перейти от реагирования на возникающие проблемы и ручного управления к структурированной, риск-ориентированной методологии принятия решений. Такой подход обеспечит прозрачную и устойчивую связь между принимаемыми управленческими решениями, уровнем сопутствующих рисков и динамикой экономического роста компании. Существенным преимуществом данных рекомендаций является то, что они объединяют в себе формализацию управленческих процессов, простоту информационного обеспечения, систематический мониторинг рисков и их прямое соотнесение с показателями экономического роста. Такой комплексный подход позволяет добиться быстрого и стабильного роста, одновременно снижая риски, без необходимости привлечения дополнительных капитальных средств.
1. Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 384 с.
2. Билык Т. Х. Методы управления рисками на предприятиях в современных реалиях // Прогрессивная экономика. – 2024. – № 5. – С. 185-194
3. Бурда, А. Г. Оптимизация и основы теории принятия решений : учебник для вузов / А. Г. Бурда, С. Н. Косников. — Санкт-Петербург : Лань, 2024. — 176 с.
4. Зелихманова Н.З., Минкаилов М.М., Махамаева М.Б. Управление рисками как один из элементов подсистемы разработки и реализации управленческих решений // Экономические исследования. 2022. - №11. – С.391-393
5. Калакуцкая Е. С. Особенности принятия решений в бизнесе в условиях неопределенности / Е. С. Калакуцкая, Е. С. Гаврилюк // Науч. журн. НИУ ИТМО. Сер.: Экономика и эколог. менеджмент. – 2023. – № 2. – С. 71-81
6. Карминский, А. М. Методология создания информационных систем поддержки принятия управленческих решений: учебное пособие / А. М. Карминский, Б.В. Черников. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2021. - 320 с.
7. Филинов-Чернышев, Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / Н. Б. Филинов-Чернышев. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2026. — 338 с.
