Любая экономическая система состоит из нескольких подсистем (производительные силы; производственные отношения и система хозяйствования), которые, в свою очередь, воплощают определенную технико-экономическую парадигму — определенный технологический уклад. Функционирование этих подсистем обеспечивает производство определенного уровня потребляемых благ и определяет уровень душевого дохода. Каждый новый этап технологического уклада характеризуется ростом уровня производства потребляемых благ, более высоким уровнем душевого дохода за счет повышения уровня производительности труда.Технологические уклады с первого по четвертый являются укладами индустриального типа, поскольку рост производительности труда при переходе к каждому последующему укладу обеспечивался за счет роста капиталоемкости и энергоемкости национального производства. Переход к новым, пятому и шестому, технологическим укладам отличался тем, что рост производительности труда сопровождался снижением капиталоемкости и энергоемкости производства, что позволяет отнести их к постиндустриальным укладам, укладам новой информационной экономики.Смена парадигм технологических укладов ознаменована поиском мотивационных факторов для повышения производительности труда. Проблема изучения механизмов повышения производительности труда работников занимает особое место в современных исследованиях [1–3]. Безусловно, успешное управление мотивацией сотрудников, основанное на их потребностях и особенностях, с использованием тех методов стимулирования, которые наиболее отвечают нуждам работников, является ключевым фактором для повышения продуктивности каждого сотрудника и достижения успеха компании в целом [4–6].Современная экономика характеризуется усилением конкуренции из-за схожести предлагаемых товаров и услуг, а также используемых технологий, поэтому успех компании зависит не столько от произведенной продукции, сколько от маркетинга и персонала, работающего в компании. В таких условиях ключевую роль играет профессионализм сотрудников, а процесс привлечения, удержания и мотивации талантливых специалистов становится основным определяющим повышение производительности труда, и тем самым – успех в бизнесе. В свою очередь, модель корпоративного поведения новых поколений всё больше отличается от стандартов ведения бизнеса, принятых у предыдущих.Система мотивации за последние десятилетия существенно трансформировалась. Это обусловлено как цифровизацией бизнес-процессов, так и особенностями нового поколения. Для того, чтобы показать соотношение периодов технологических укладов и теории поколений (рисунок 1) воспользуемся Теорией поколений Штрауса и Нила [7], которая представляет собой социально-историческую структуру, выявляющую повторяющуюся закономерность смены поколений в истории. Согласно этой теории, каждые 80 лет происходит решающая «четвертая смена» поколений, «четвертый поворот», который обязательно отмечен кризисом, который разрушил социальный порядок и создал новый, после чего начинается новый цикл.  Источник: разработано авторами Рисунок 1 – Соотношение периодов технологических укладов и теории поколений Согласно данной теории, можно выделить следующие поколения:«Поколение GI («Поколение победителей»)» – люди, родившиеся в 1900-1923 годах;«Молчаливое поколение» – люди, родившиеся в 1923-1943 годах;«Беби-бумеры» – люди, родившиеся в 1943-1963 годах;«Поколение Х» – люди, родившиеся в 1963-1983 годах;«Поколение Y («Миллениум»)» – люди, родившиеся в 1983-2003 годах;«Поколение Z («Зумеры»)» – люди, родившиеся в 2003-2010 годах«Поколение Альфа» – люди, родившиеся после 2010 годаСогласно Теории поколений, Z-, Y- и X – представители значительно отличаются от бэби-бумеров своими ценностями, потребностями и мотивами. И поколение Y, и поколение Z активно используют виртуальное пространство, так как они выросли в эпоху интернета и привыкли к нему. Эти люди легко адаптируются к цифровым технологиям, быстро обучаются и легко приспосабливаются к изменениям. Многие зарубежные компании уже осознали важность учета межпоколенческих различий [8]: если людей разных поколений мотивируют разные вещи, они по-разному адаптируются к новым технологиям, то и системы удержания и мотивации тоже должны различаться. Исследование с целью выявить различия в структуре карьерной мотивации у сотрудников разных поколений проводилось в 2016 г. в двух компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге [9]. Результаты показали, что существуют значительные различия в факторах мотивации профессиональной деятельности и уровне самомониторинга между бэби-бумерами, а также представителями поколений X и Y. Важно отметить, что в тот период, когда проводилось исследование, представители поколения Z еще не составляли такую значительную часть трудоспособного населения, как в настоящее время.Ценности определяют основные требования к условиям труда, которые являются ключевыми при выборе кандидата для работы в компании. Эти факторы сами по себе не вызывают удовлетворённости работой, но если они соответствуют базовым установкам сотрудника, то это помогает ему оставаться на своём рабочем месте и повышать свою эффективность труда (рисунок 2).  Рисунок 2 – Параллель ценностей [10] Согласно теории поколений [7] циклы продолжительностью около 80–90 лет состоят из четырёх поколений, каждое из которых занимает примерно 20 лет. Когда один цикл завершается, начинается следующий, и пятое поколение приобретает черты первого. Дети, родившиеся на стыке поколений, испытывают воздействие ценностей обеих групп и становятся переходным или повторяющим поколением. Проанализировав этот процесс, некоторые ученые говорят о  четырёх основных типах поколений:«осень» (Герои) – борцы, уверены в себе, консерваторы;«зима» (Приспособленцы) – неуверенные в себе, зачастую одинокие, лишены внутреннего «стержня», предпочитают приспосабливаться к существующей системе;«весна» (Идеалисты) – революционеры, оптимисты, создающие новое светлое будущее;«лето» (Реакционеры) - циничные, характеризуются непостоянством, разочарованием в существующей системы, отвергают моральные ценности.Соотношение поколений и их ценностей по этой теории можно представить следующим образом (рисунок 3)Источник: разработано авторами  Рисунок 3 – Ценности представителей различных поколений Формируя систему мотивации персонала необходимо учитывать ценности и потребности сотрудников. Если первые определяются поколенческими особенностями, достаточно устойчивы и практически неизменны, то потребности в большей степени зависят от возраста и предыдущего опыта, являются более динамичными.  Как правило, практики по удержанию, мотивации, а, следовательно, повышению производительности труда сотрудников включают в себя управление результатами деятельности и различные системы вознаграждения, однако часто традиционных методов оказывается недостаточно, поэтому все большую популярность получают инструменты геймификации.Геймификация часто означает внедрение отдельных положительных аспектов и элементов игры (целей, правил, обратной связи и свободы выбора) в профессиональную среду. При этом игровой процесс не является конечным результатом геймификации и основывается на использовании психологии игр. Стремление получить удовольствие от процесса вовлекает людей в деятельность и стимулирует их полную вовлечённость. Именно этого ожидают от своих сотрудников руководители компаний.В конце августа 2019г. международная рекрутинговая компания HAYS провела исследование, в котором участвовало 487 HR-специалистов  из российских и зарубежных компаний [11]. Результаты опроса представлены на рисунке 4.Источник: составлено авторами на основе исследования компании HAYS [11] Рисунок 4 – Результаты исследования компании HAYS В ходе исследования TalentLMS за 2019 год было опрошено около 900 сотрудников на предмет влияния геймификации на их трудовую деятельность. 374 респондента сообщили об отсутствии игровых элементов на работе и были исключены из исследования [12].Источник: составлено авторами на основе исследования компании TalentLMS [12]Рисунок 5 – Результаты исследования компании TalentLMS При опросе оставшейся части сотрудников были получены схожие с исследованием HAYS результаты, подтверждающие эффективность внедрения игровых элементов. Исходя их этих исследований, игровой процесс служит мощным мотиватором для многих сотрудников. Кроме того, что игра приносит удовольствие, часто применяется система вознаграждений за выполнение заданий и прохождение испытаний[13]. Так, можно начислять баллы, давать значки или другие условные награды после завершения определённого этапа, благодаря чему повышается вовлечённость работников, их стремление достичь лучших результатов и преодолеть свои ограничения, тем самым повышая производительность труда. Распространенность различных инструментов геймификации представлена на рисунке 6. Рисунок 6 – Степень распространения сервисов геймификации HR-процессов в российских и зарубежных компаниях в 2019 г.% [14]Сложность организации системы мотивации в конкретной компании заключается в том, что применяемые инструменты мотивации не могут быть универсальными для разных поколений. Основной задачей специалистов по работе с персоналом становится составление модифицированной системы мотивации персонала с учетом различных теорий поколений. На основе проведенного анализа в таблице 1 представлена систематизация ценностей, методов повышения производительности труда и предлагаемых инструментов геймификации.Таблица 1 – Связь теории поколений и инструментов геймификации персоналаПоколениеЦенностиМетоды повышения производительности труда (социальные факторы)Инструменты геймификацииБэби-бумеры1. Предпочитают работать только в одной компании и в ней строить карьеру2. Обращают внимание на отраслевые награды и репутацию компании3. Для них важна безопасность и стабильность1. Традиционные способы найма сотрудников2. Наличие разнообразных карьерных возможностей внутри компании;3. Менторство для молодых специалистов;4. Гибкий график работы и возможность неполной занятости. Скидки, временные акции, соревнования.Поколение Х1. Предпочитают полагаться только на свои силы;2. Стремятся к непрерывному образованию;3. Обращают внимание на социальную ответственность компании и программы устойчивого развития.1. Традиционные способы найма сотрудников2. Развитие профессиональных навыков в рамках компании;3. Обратная связь после выполнения задач.Достижения, рейтинги, виртуальные награды, уровни.Поколение Y1.Предпочитают не задерживаться надолго в одной компании;2. Ценят баланс между работой и личной жизнью.3. Подчёркивают значимость свободы 1. Поиск сотрудников через социальные сети.2. Предоставление возможностей для карьерного роста внутри компании.3.Присутствие наставника в компании.4. Мощная поддержка со стороны компании.Визуализация роста, уровни, виртуальная валюта, достижения, удача, скидки.Поколение Z1. Активно используют цифровые технологии.2. Обращают внимание на социальную ответственность компании и наличие программ устойчивого развития.3. Проявляют амбиции и рассчитывают на быстрый карьерный рост.1. Поиск сотрудников через социальные сети2. Мощная поддержка со стороны компании.3. Гибкий график работы и непринуждённая атмосфера. 4. Регулярные встречи для обсуждения достижений и прогресса. Достижения, рейтинги, виртуальные награды, уровни, визуализация роста, скидки, соревнования. Различия в ценностях обуславливают и разное отношение к инновациям, что также необходимо учитывать при разработке системы мотивации. Изучая отношение представителей поколений X, Y, Z (по классификации В.В. Радаева) к внедрению роботов в рабочие процессы Саенко А.Ю. отметил существенные различия, во многом обусловленные удовлетворением потребности в безопасности. Поскольку поколение Х более консервативно, они более настороженно относятся к роботизированных системам и искусственному интеллекту (ИИ), отчасти воспринимая их как угрозу.  Поколение Z более склонно к риску и открыто инновациям, а представители Y занимают промежуточное положение [15].Исследование ВЦИОМ содержит аналогичные выводы, отмечая, что представители старшего поколения в пять раз чаще заявляют о том, что технология ИИ не должна использоваться. В городах-миллионниках при этом склонность к инновациям среди населения выше и они более активно поддерживают применение ИИ [16] .В исследовании Global AI Workplace Report - 2024 приводятся различия в том, как представители разных поколений оценивают влияние ИИ на их карьерную траекторию  (таблица 2) [17]. Таблица 2 – Результаты опроса о влиянии ИИ на карьерную траекторию представителей четырех поколенийУтвержденияОтветы респондентовБумерыХYМиллениалыспособны развивать свои навыки в области ИИ, чтобы оставаться максимально конкурентоспособными54%63%69%75%сотрудники, использующие ИИ, имеют преимущество перед сотрудниками, которые этого не делают47%58%60%68%при приеме на должность в их отделе требуется определенный уровень опыта работы с искусственным интеллектом25%36%43%52%Источник: составлено на основе  [17]Среди влияния, которое ИИ оказывает на рабочие процессы, руководители чаще всего оценивают возможности повышения производительности труда, (52%), качества работы (47 %) и улучшение взаимодействия с клиентами (34%) [17].В отраслях с более высоким уровнем проникновения ИИ (финансовые услуги, ИТ и профессиональные услуги) наблюдается более быстрый рост производительности (почти в 5 раз), чем в секторах с меньшим воздействием ИИ (таких как транспорт, производство и строительство) [18]. Нахождение баланса между внедрением новых технологий и эффективным использованием инструментов мотивации, учитывающих ценностное восприятие разных поколений и их потребности требует разработки индивидуального подхода к каждому сотруднику. В условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции за квалифицированный персонал использование новых инструментов мотивации с элементами геймификации способствует выстраиванию более эффективной системы мотивации, способствующей росту производительности труда и удовлетворенности сотрудников, позволяет сделать переход на новый технологический уклад менее болезненным для сотрудников.