Гибридные проектные методы (далее – ГПМ) представляют из себя осознанное совмещение лучших элементов из разных методов управления проектами, в большинстве случаев гибких (итеративных) и классических (предиктивных), которое позволяет обеспечивать необходимый баланс между адаптивностью к изменениям и регламентированностью, строгостью, контролем в рамках реализации задач по проекту. ГПМ мало исследованы, но демонстрируют эффективность и приобретают все большие показатели по внедрению в проектную деятельность коммерческих и некоммерческих организаций, а также органов государственной власти. Сочетание ГПМ с другими инструментами и существующими практиками в управлении проектами может позволять добиваться больших результатов и положительных эффектов, чем их обособленное применение. Однако, прежде чем переходить к данному этапу необходимо в первую очередь обеспечить правильный процесс внедрения ГПМ в проектную деятельность организации, для чего необходим сформированный методический инструментарий, который позволит выстроить работу комплексно и системно. Развитие применения ГПМ обусловлено в первую очередь тем, что классические методы уже не в полной мере позволяли решать современные задачи управления проектами, а гибкие методы «в чистом виде» достаточно сложно внедряются в организации с высоким уровнем отчетности, контроля и регламентации процедур. Рассмотрим становление и особенности основных гибких и классических составных частей ГПМ.В 1970 году Уинстон Ройс создал классический метод управления проектами «Водопад» (Waterfall). Однако название этого метода было утверждено лишь в 1976 году учеными Томасом Беллом и Томасом Тэйером.В рамках реализации процессов с применением классического подхода к управлению были созданы разнообразные вспомогательные инструменты, расширяющие подход, такие как: «диаграмма Ганта (дата разработки 1910 г.); PERT (метод оценки и анализа проектов) и CPM (метод критического пути, для планирования расписания и управления сроками) в целях отображения взаимозависимостей (дата разработки 1958 г.)» [2;6].Впоследствии в 1960-х годах на глобальном уровне были основаны такие организации, как «Институт по управлению проектами», «Международная ассоциация по управлению проектами». Данные организации были призваны оказать содействие не только совершенствованию управления проектами, но стимулировать профессиональное и повсеместное применение данной деятельности (в первую очередь в США и Европе, а затем и по всему миру), с помощью международной сертификации менеджеров и организаций, а также их обучения и методической поддержки. Робер Купер в середине двадцатого века разработал методологию «Стадия-Проход», она представляет собой поэтапный план действий или «дорожную карту» по реализации проекта от процесса зарождении идеи до завершения реализации. Методология «Проекты в контролируемых средах» была разработана в 1989 году в Великобритании, является официальной методологией правительства страны и одной из самых распространённых классических методологий управления проектами в мире. Для нее являются характерными организация и контроль проекта от начала до самого конца [16].«Эджайл» (Agile) является методологией разработки программного обеспечения, которая была первоначально использована в секторе информационных технологий (ИТ) как инновация. Впоследствии она быстро распространилась и на другие сферы, такие как промышленность и искусственный интеллект. В 2001 году были сформулированы четыре основных принципы гибкой методологии в манифесте для разработки программных продуктов [9]. Применение данных принципов гибкой методологии позволяет достичь более адаптивного и эффективного подхода к разработке и реализации проектов. Он помогает преодолеть жесткие рамки и ограничения, фокусируясь на командной работе, создании рабочих продуктов и удовлетворении потребностей заказчика. Вместо выделения преимущественной роли процессов и инструментов, гибкая методология ставит акцент на важности человеческого фактора и взаимодействия сотрудников, стремится к активному взаимодействию с заказчиком и гибко реагирует на изменения в процессе разработки.Таким образом, применение принципов гибкой методологии способствует созданию качественных продуктов и проектов, которые соответствует требованиям и ожиданиям заказчика. Он также способствует более эффективной и успешной работе, позволяя адаптироваться к изменениям и конкурентным условиям.Сравнение достоинств и недостатков методов управления проектами «Водопад» (классический подход) и «Эджайл» (гибкий подход) представлено в таблице 1.  Таблица 1Сравнение методов управления проектами «Водопад» и «Эджайл»«Водопад»«Эджайл»ДостоинстваНедостаткиДостоинстваНедостаткиНаличие децентрализации истрогого контроля засроками и качествомисполненияПлохо адаптируется под реализацию сложных иДлительных проектов, реализуемых при наличии быстроизменяющейсяокружающейобстановкиВысокие показатели адаптивности игибкости управления Необходимость наличия определенных знаний и упорства, а также больших затрат и административных ресурсовФормирование четких целей длякаждого этапаВ связи со строгой последовательностью этапов вызывает временные простоисотрудниковВозможность быстрогореагирования на измененияНеобходимость адаптация или созданияновой системы управления под каждый проектХорошо применим для небольших проектов с маленькими срокамиреализацииПроверка и тестирование осуществляется только вконце разработки, чтоприводит к дорогостоящимисправлениямХорошо применим для реализацииинновационныхпроектовДля первого применения требуется изменение установленных процедур реализации проекта и базовых ценностей–Не адаптирован под возможные задержкии сбои, изменениетребований––Источник: составлено автором на основе [12]. Принципы «Эджайл» помогают сотрудникам приспосабливаться к изменениям, возникающим в процессе реализации проекта.  Подобный «гибкий подход» позволяет достигать лучших результатов и поддерживать мотивацию сотрудников на высоком уровне.В значительном количестве организаций разных типов, которые осуществляют реализацию проектов, применяется классический проектный методов. В рамках классических (каскадных) методов на этапах начала проекта происходит определение даты завершения, сроков передачи проектной документации или разработок заказчику и достижения ожидаемого конечного результата. Однако современные требования к проектам могут меняться по ходу работы. В таких случаях гибкий проектный метод или его гибридные вариации могут быть более эффективными. Представитель управленческого звена, когда рассматривает использование ГПМ, стремится найти оптимальное сочетание особенностей гибкого и классического подходов, объединяя их в одну из вариаций ГПМ, которых может быть значительное количество. Важным фактором является возможность максимального соответствия требованиям конкретного проекта или процесса, в выбранном варианте сочетания. При успешном сочетании особенностей двух подходов происходит формирование уникального метода, не ограниченного жесткостью ограничений и имеющего способности к гибкому изменению в зависимости от условия и потребности.При концептуальном изменении развития организации, ГПМ позволяют наиболее оперативно принимать решения в рамках происходящих изменений, адаптироваться к ним и обеспечивать, где необходимо своевременную реакцию или наоборот поэтапно действовать в рамках запланированной очередности действий. Происходящая повсеместно цифровая трансформация требует большей вариативности управления, которую может обеспечить ГПМ. Также и в рамках других факторов, ГПМ во многих задачах позволяет повысить эффективность управления организацией и оперативно реагировать на принимаемые общественными и публичными институтами решения в целях повышения устойчивости систем осуществления проектной деятельности.Важную роль при проведении цифровой трансформации (как и при внедрении ГПМ) играет «профессиональная подготовленность управленцев всех уровней к принципиальным изменениям в подходах и принципах управления», – упоминает Рождественская И.А. [13], а также учет позиции и интересов всех заинтересованных сторон и потребителей конечных услуг. В том числе в этом и заключается необходимость отмечаемого нами более системного и методически обоснованного внедрения тех или иных нововведений.В проектном менеджменте комплементарность между элементами или объектами проявляется в их дополнительности, взаимодополняемости, мультипликативности [3], согласованности, а также эмерджентности и в отдельных случаях синергии [4]. Сочетание разных проектных инструментов или практик также может проявляется в достижении устойчивости и экономичности процессов [8]. То есть совместное применение комплементарных элементов может обеспечивать по разным основаниям больший положительный эффект, чем их использование по отдельности. Нами выделены направления, в которых проявляются свойства комплементарности (см. Рис. 1).     Рис. 1. Внутренняя и внешняя комплементарностьгибридных проектных методов   Как продемонстрировано на Рис. 1 комплементарность в ГПМ проявляется внутри комбинации методов, между его гибкой и классической частями, что проявляется в достижении баланса адаптивности к изменениям и уровня соблюдения регламентированности проектной деятельности, в зависимости от выбранной вариации ГПМ упор в проекте делается больше на одну из частей или же является сбалансированным, что позволяет сочетать лучшие стороны двух направлений управления проектами. Также проявляется и внешняя комплементарность ГПМ при их сочетании с применением   информационных систем управления проектами (ИСУП), а также другими инструментами и практиками в проектной деятельности. Рассмотрим подробнее одно из наиболее успешных сочетаний – применение ГПМ и ИСУП в проекте.  Отметим, что одним из положительных эффектов внедрения ГПМ является сокращение длительности проекта и трудозатрат в рамках этапов его реализации, а применения ИСУП – сокращение временных затрат на контроль и отчётность. При их совместном использовании проявляется комплементарность, выражающаяся во взаимодополняемости, синергии и сверхаддитивности между данными инструментами. Обеспечивается суммарное снижение трудоёмкости, а также повышение эффективности использования человеческих и финансовых ресурсов благодаря тому, что ГПМ сокращает сроки планирования, разработки и реализации, а применение ИСУП усиливает этот эффект, так как оптимизация затрагивает уже сокращённый временной интервал. Проанализируем разные сценарии, как при их совместном использовании, так и при обособленном. Использование ГПМ предполагает: частые итерации, спринты, регулярные статусы, постоянную видимость прогресса, быстрый пересмотр планов по результатам спринтов. Если рассматривать ситуацию без применения ИСУП в проекте, то каждая такая итерация требует много ручного контроля и отчётности, при сокращении длительности растёт частота управленческих событий (совещания, отчёты), и они становятся всё более трудозатратными, на каком-то уровне интенсивности команда начинает «экономить» на прозрачности (не вести отчётность системно, запаздывать с обновлением статусов и т.п.), что снижает потенциальный положительный эффект от применения ГПМ. В данном случае эффект ГПМ по сокращению длительности проекта в реальности противопоставляется ограничением по управленческому ресурсу и не может осуществится.При применении только ИСУП сокращаются затраты на контроль и отчётность, но если управление остаётся «водопадным» (классическим), с редкими контрольными точками, цикл изменения планов становится длинным, взаимодействие со стейкхолдерами инерционным, то даже при 50–70% снижении трудозатрат на один отчёт количество таких отчётов, итераций и управленческих решений не растёт. Соответственно организация не использует высвобожденный ресурс, чтобы проводить более частую синхронизацию планов, быстрее реагировать на изменения, снижать риск сбоев, перерасходов и т.д., следовательно, часть потенциала ИСУП остаётся невостребованной, если не используется гибкий подход или ГПМ, которые позволяют и поощряют рост частоты управленческих итераций.При совместном же применении ИСУП и ГПМ: 1) ГПМ создают спрос на частый контроль, регулярную аналитику, быстрое обновление планов, гибкое перераспределение ресурсов; 2) ИСУП обеспечивают дешёвое предложение этого сервиса (сокращая затраты контроль и отчётность). Соответственно, если рассматривать, с точки зрения микроэкономики: ГПМ сдвигают «спрос на управленческую информацию» вправо, а ИСУП сдвигают «кривую издержек её производства» вниз. Равновесный «объём» управленческой информации (частота итераций, обновлений, решений) растёт сверх того, что дал бы каждый фактор по отдельности, что подтверждает комплементарность между данными инструментами.Подводя итог, отметим, эффекты по сокращению длительности проектов благодаря использованию ГПМ и снижение затрат времени на контроль и отчётность при внедрении ИСУП носят во многом независимый характер: гибридные методы влияют преимущественно на производственный контур проекта (итеративная разработка, сокращение простоев), в то время как ИСУП – на административно‑управленческий контур (мониторинг, отчётность, координация).При совместном использовании возникает мультипликативный эффект, представленный формулой 1, которая демонстрирует относительное сокращение совокупных временных издержек управления проектом при совместном применении ГПМ и ИСУП:                                                        1-(1-x)(1-y)=x+y-xy ,                                           (1) где x относительное сокращение длительности проекта за счёт ГПМ, а y – относительное снижение трудозатрат на обеспечение контрольных мероприятий за счёт ИСУП.Таким образом, часть совокупной экономии (xy) реализуется только при одновременном использовании ИСУП и гибридных методов, что соответствует условию сверхаддитивности эффекта и может интерпретироваться как проявление их комплементарности.Дополнительно, ГПМ формируют повышенный спрос на частые циклы контроля, обратной связи и пересмотра планов, тогда как ИСУП снижают «цену» таких управленческих итераций. Это приводит к росту фактической частоты управленческих решений и, как следствие, более глубокому снижению проектных рисков и вероятности крупных сбоев, чем то, которое обеспечивают ГПМ и ИСУП по отдельности.Взаимодействие внутри системы (например, системы управления проектной деятельностью (СУПД) в органах власти или НКО и корпоративной системы управления проектами (КСУП) в коммерческих организациях), может иметь или не иметь комплементарных характеристик, которые поддаются оценке через системное описание. Системный подход позволяет выделить ключевые показатели сложной системы (SYS) [17] и формализовать её структуру. Для исследования комплементарности внутри системы можно предложить следующее описание, в рамках выражения 2: SYS= <F, Str, E, C, R, G, int, out, Sem, Seq, D> ,                   (2) где по описанной Цветковым В.Я. формуле: «F представляет собой набор функций системы; Str обозначает её структуру; E указывает на множество элементов; C – совокупность связей; R – перечень отношений; G – установленные цели; int – множество входных параметров системы; out – множество выходных показателей; Sem – семантическое содержание или используемые данные; Seq –  предписывающая модель поведения системы; D – типизация данных, обрабатываемых системой» [17].В формуле 2 можно идентифицировать ключевые системные характеристики: «структурность (Str), функциональность (F), связанность (C), целеопределенность (G)». Взаимодействие в системах может демонстрировать комплементарность по таким аспектам, как выполняемые функции, ориентация на цели, входы и выходы из системы, семантический контекст, последовательность операций и обрабатываемые данные и другое.Данное системное описание предоставляет возможность для детального понимания и оценки комплементарных взаимодействий как внутрисистемного, так и межсистемного характера.Рассматривая применение ГПМ для органа публичной власти, можно отметить, что это потенциально имело бы высокую эффективность при реализации проектов, направленных на государственно-частное партнерство или инновационность, в том числе таких как развитие Государственной информации системы «Образование Югры» (ГИС) – проект в соответствии с «постановлением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа Югры №178-п от 04 июня 2019 г.» [1], реализованный Департаментом образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа – Югры c привлечение частных компаний для разработки (особенно учитывая выявленные нами комплементарные отношения между ГПМ и цифровой трансформацией). ХМАО-Югра в целом является регионом – одним из лидеров по цифровизации различных отраслей экономики. ГИС «Образование Югры» позволяет повышать эффективность реализуемой цифровой трансформации в данной сфере, нами представлена архитектура реализации данного решения (см. Рис. 2).  Источник: составлено автором по материалам [6]. Рис. 2. ГПМ в архитектуре управления ГИС «Образование Югры»  Одним из примеров региональных органов исполнительной власти наиболее подготовленных для внедрения ГПМ является Правительство Ленинградской области (см. Рис. 3), где еще в 2017 году начали внедрять российскую «BPM» (Систему управления бизнес-процессами от компании «ПМ Форсайт») [10] для автоматизации работы с федеральными проектами в электронном режиме, в том числе: учета ключевых показателей эффективности по проектам, отслеживать основные параметры, мероприятия и изменения, потенциальные задержки или риски.   Источник: составлено автором на основе [9]. Рис. 3.  Пример автоматизированной системы управления проектами в Ленинградской области  В настоящее время на достаточно высоком уровне находится методическая база развития проектного управления в том числе в публичном управлении (например: «Проектный кодекс Приморского края» [11], принятый в 2016 году; «Проектное сито» [15] от Проектного офиса Ленинградской области и другие), а также наблюдается значительный объем успешных практик по внедрению гибких подходов к управлению в органах публичной власти и рекомендаций по их применению, что является важной основной для внедрения ГПМ. Также немаловажным фактором является отмечаемое многими экспертами ключевое значение ГПМ как одой из тенденции развития проектного менеджмента и учет совместимости его применения при проектировании новых версий современных ИСУП [5]. Применение ГПМ безусловно должно опираться на существующую успешную практику всех типов организаций, как коммерческих и некоммерческих, так и органов власти. Однако методическая база, специализирующаяся на применении именно ГПМ еще не столь хорошо развита и опирается в основном на наработки по управлению проектами с помощью гибких подходов, например, Agile или Scrum. Фрагментарное и неподготовленное внедрение ГПМ может привести к тому, что проектная команда применит не лучшее из сочетания разных подходов, а объединит не самые удачные элементы и получит отрицательный эффект, во избежание этого требуется развитие методического инструментария в данном направлении [14]. В рамках внедрения ГПМ для выбора его подходящей вариации с учетом специфики деятельности организации, уровня развития проектной системы и особенностей реализуемого проекта требуется методика применения, которая разработана нами и включает несколько этапов. Методика позволяет оценить проектную среду организации по 9 критериям, по каждому из которых присваиваются баллы от 1 до 3 (низкий, средний и высокий уровень), далее полученный результат соотносится с предварительной сформированной матрицей соответствия по наиболее часто используемым вариациям ГПМ, что позволяет определить перечень подходящих под заданные условия сочетаний ГПМ с разным уровнем баланса гибкости и регламентированности, контроля для реализации проекта.В разработанных механизмах управления проектами с использованием ГПМ, при его внедрении происходит расширение системы принципов, методов и инструментов, они дополняются новыми элементами, позволяющими соблюдать вариативность и адаптивность управления, с сохранением формализованности и контроля. Выделенный в механизме процесс внедрения или разработки ГПМ учитывает, что для органов публичной власти в связи с более сложной управленческой структурой для принятия решения требуется участие большего числа согласующих субъектов, таких как проектный офис, координационный центр (выступающий в качестве адаптера), а для коммерческих и некоммерческих возможно согласование и внедрение по решению руководителя проекта или проектной команды. Во всех типах организаций возможно применение ГПМ самостоятельно на основе сформированных дополнительно методических инструментов или с привлечением экспертных центров в области проектного управления для содействия в осуществлении всего цикла работ и полного комплекса услуг по внедрению или точечных консультаций. Сформированные методические рекомендации по применению ГПМ содержат направления поддержки данного процесса. Организационная поддержка, позволяющая добиваться эффективности ГПМ благодаря их институционализации в системе управления организацией и снижению ролевой неопределённости. Методологическая поддержка обеспечивает стандартизацию и методическую формализацию процессов и выстраивает воспроизводимость и масштабируемость проектной практики, а также пилотное тестирование и итерационная корректировка повышают адаптивность гибридных моделей к организационному контексту. В рамках технологической поддержки анализируется и корректируется уровень цифровой зрелости организации, с помощью внедрения дополнительных цифровых инструментов, позволяющих повысить результативность применения ГПМ. Одним ключевых элементов поддержки внедрения является обучение, которое осуществляется дифференцированно для разных ролей, в сочетании с развитием компетенций они формируют устойчивую основу для адаптации ГПМ в различных типах организаций.Проведенное исследование показало, что комплементарность гибридных методов представляет собой значимое направление развития методологии проектного управления в условиях усложнения проектов, цифровой трансформации и высокой вариативности требований. Установлено, что гибридизация позволяет преодолеть ограничения изолированного применения каскадных и гибких подходов за счет объединения их преимуществ по структурированности, регламентированности, контролируемости и адаптивности, оперативности, клиентоориентированности.Обоснована необходимость развития методического инструментария использования гибридных методов, поскольку их результативность определяется не только сочетанием отдельных практик, но и наличием критериев выбора, механизмов интеграции и процедур адаптации к параметрам проекта и особенностям организации. Выявлено также, что успешность внедрения гибридных моделей зависит от комплекса организационных условий, включая управленческую поддержку, развитие проектных компетенций и совершенствование координационных механизмов.Следовательно, комплементарный подход формирует основу более гибкой, устойчивой и контекстно ориентированной системы управления проектами, а полученные результаты могут быть использованы для дальнейшего совершенствования проектной практики в организациях различного типа.